措施：强调倾听和理解的必要性，支持不受重视的人。
⑨问题：偏题或离题，使讨论主题不明确。
措施：提醒成员议程时间，将讨论引回轨道。
⑩问题：涉及私人事件的冲突。
措施：要求私下解决此类冲突，支持基本规则。
团队协作的一项重要技能是在会议期间或结束时提供建设性反馈的能力。反馈有两种类型：激励型反馈和指导型反馈。激励型反馈必须是建设性的，即详细、真诚、清楚、适时地描述会议中实际发生的事情；指导型或纠正型反馈详细地陈述需要做出的改进。让团队在会议结束时（或召开某个特别会议）进行自我评价，有助于团队所有成员进一步发展团队技能，也有助于他们为团队的进步承担更多的责任。
2.团队推进的技巧
推进者是帮助一个团队的管理和维护人。推进者在团队推进中扮演的角色包括：克服困境中陷阱的领路人；协助制定计划并向各管理层次提供后续工作的催化剂；团队进步的客观评价者和审核员，识别任何阻碍成功的机会和改进绩效的机会等。推进者的一些具体职责包括：培养公正、公平的环境；确保问题的全面检测和讨论；提供目标框架；保持关注使命；协调组织中多种不同的观点；减少管理阻力；确保团队的每个成员均有机会参与讨论和决策；分散破坏性行为；通过言行跟踪思想观念等。
为了实现其责任，推进者通常采取的技巧或行动包括：鼓励被动的参与者发言；帮助解决团队成员间的冲突；向领导者或团队成员提供反馈；确保基本规则（达成一致的群体规范）得到遵守；确保成员正在倾听或理解他人；使每个人的理解和感觉具有合法地位；阐明现状；核实是否达成一致；维持或实现关注会议议程或讨论的议题；就收集或分析数据的方法提意见；确保协商；定期总结成果；等等。
在通过以团队为基础的方法进行处理的任何情况下，受过良好训练的推进者都是一项有价值的资产。正式的培训和丰富的经验将共同创造最佳结果。推进者应在下述各方面进行培训：会议过程推进、冲突解决、培训和指导技能、群体环境中与人交往的技能、基本的行为管理技能、质量管理理论和实践及因地制宜地运用质量工具。当团队变得更有经验、更能胜任时，推进者就不再那么必要了。但是，如果团队的绩效继续依赖推进者，那么推进者就没有有效完成帮助团队发展的任务。
3.团队领导的技巧
领导是保持有效利用资源的适当方式的过程。虽然整个团队过程由指导委员会管理，但每个具体的团队都拥有一个发起人和团队领导者负责确保团队的成功。
发起人是对特殊的团队项目有重大利益关系的人。发起人必须位于管理高层并足以能够解决团队面临的任何困难。在持续改进过程的早期，发起人可以是指导委员会的一员。发起人的职责一般包括：通过活动的授权，帮助并促进团队的建立；确立团队的目标和范围；协调整体的策略；帮助挑选团队领导、推进者和成员；为所需的额外资源进行谈判；等等。
团队的领导者对团队的日常成效负责，其职责一般包括：组织和管理团队会议；与发起人共同制定和监控项目计划；保持努力的轨道；向发起人和指导委员会提供最新情况；处理团队变迁问题；担当团队和组织其他部门的联络人；帮助解决问题；处理行政管理职务并保管团队记录。
团队领导者也要负责为团队的实质内容做贡献，团队领导应该比其他团队成员的贡献更大。在与团队任务和维护活动相关的领域内，领导者也具有和推进者一样的职责。团队的成长既是每个团队成员的责任，也是组织的责任，两者必须创造使团队卓有成效的共同文化。
1.什么是团队？团队与一般群体有什么区别？
2.团队有哪些类型？
3.如何创建高绩效团队？
4.分析你身边的一个团队，看看是否有迹象表明该团队服从五阶段发展模型的规律？
5.你认为团队成员的期望会对团队绩效产生什么影响？
案例分析
高绩效团队的困惑
最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度、看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某部门的人员如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无遗。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。
A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10%以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年就培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在4年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。
A先生于5年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有4位员工，他们是进入公司1年的B先生、C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划地完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事欠缺条理性。D先生经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。
在4年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责。①制定生产计划：主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制定年度、季度、月度的生产计划。②制定产能计划：主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。③安排日常生产流程：主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。④制定采购计划：系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令给采购部门采购原料。⑤制定分销资源计划：由于公司在全国各地有5个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络以满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。
A先生利用业务流程重组的机会，将手下4位员工的工作职责进行了重新划分：经验丰富的D先生被安排负责制定生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制定分销资源计划，B先生负责安排日常生产流程，C小姐负责制定采购计划。由于部门内所有人在公司上ERP项目时都经过了系统的、完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。
由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90%以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单的交货期为5个工作天以下。而此目标又分解到部门其他4位员工，如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2%以下，主要原料缺料率为0%。同样，B先生负责生产流程，他的目标是客户订单交货期为5个工作天以下，半成品库存为200万人民币以下等。由于所有人的目标明确，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。并且各成员的工作都具有一定的挑战性，A先生这个部门的工作满意度较高。
由于本部门工作完成情况要与其他部门配合，所有的工作都需要与他人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产流程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通；同样，制作分销计划，不仅要与本部门的生产流程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明确了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。
由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。
A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好地完成工作。同样，D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等；B先生和C小姐也经常会对这些观念提些建议；而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于A先生的倡导，部门内逐步提出了许多好的观念。如“鼓励提出不同意见”、“不能提出改进意见，就不要反对别人的观点”、“不提出改进意见，就完全按别人意见做”等。
经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，A先生通过几天的考虑，决定采取行动。
问题讨论
1.请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的？
2.请描述这个高绩效团队的价值。
3.目前A先生所领导的团队为什么会出现问题？如何克服？
