三天的培训结束后，管理团队回到了公司。他们是如此的热情，以致在一年里，他们提出了三个项目改进版，该版本更适合他们公司的具体情况。培训迁移是最先遇到的问题之一。Paul Garavaglia（1995）就此作了总结。在迁移的最初阶段提供理念，可以避免出现像此案例中所描述的失败。高级钢铁集团并没有采用与第八章中讨论的昆士兰铁路公司相同的评估方法。正式的评估并不是过程的一部分，非正式的或半正式的需求评估则被用来确认绩效的提高。特殊的工具包括面谈，就关键问题领域与管理人员进行非正式讨论，以及进行数据分析以使问题量化等。这些大部分是在非正式的基础上进行的，也不必是系统的。
学习过质量改进系统的管理团队，首先需要超越三日培训计划的内容来促进改变过程。即使是HRD团队已经分清了问题，到那个阶段还是会失去许多时间和精力的。紧随其后的是要促进HRD团队和企业管理人员间的合作。当然另一项行动，即全员参与（Total Employee Involvemont，TEI）也应开始了，它必须促进过程。
这些职能交叉的项目团队经常会面，相互咨询。在微观层次上（在团队内部），团队努力找出绩效差距、生产和质量之间的差距。一旦差距被确定，培训和非培训（大部分）的干预就开始了。
管理人员是在训练他们的员工吗？如果是，他们是否具备训练技术，还是想当然地认为他们是管理人员就能胜任教练的角色？Stephen B.King认为，培训技能并不需要特别加以评估。人们被选作促进者是因为他们有良好的人际能力——不是科学的选择过程。这使以促进技能的培训的需求得以实现。
这个案例向我们展示了高级钢铁技术集团是如何综合利用培训、评估、促进和训练，以及成功地完成变革的。其中重要的是如何提出问题，如何获得改进的积极力量。
个案研究：全员参与
高级钢铁技术集团是美国一家年销售额达到10亿美元的制造企业，它在美国东部和中西部的一些州设立了14家加工分部，总部设在印第安那州的新奥尔班尼。其主要客户是美国汽车工业。作为一家钢铁加工企业，它从许多大型钢铁工厂购买原材料，并按客户所需的厚度、宽度、表面光滑度等质量要求进行加工，随后将其卖给汽车制造商和汽车供应商。
持续的改进动力
1995年，高级钢铁技术集团的主要客户，美国三大汽车公司（Big3）引进了“同步制造”的质量改进措施。Big3公司的供应商被邀请参加为期三天的同步制造专题研讨班。这个研讨班的内容涵盖了同步制造的基本原则、概念，及相关的技术。研讨班的主题包括：身份识别和消除浪费、供应链的交期缩短、工作场所组织和Visual控件，以及拉式系统。研讨班以应用为导向，关注的是将课堂所学的原则和技术运用到实际工作中去。以项目为基础的方法为参与者提供了机会，在实际生产情景中他们可以实施和试验学到的技术和知识。
参加了汽车制造公司的研讨班后，高级钢铁技术集团的管理团队决定支持“同步制造”方法，以项目为基础，在集团推广。高级钢铁技术集团的HRD部门想了一个新名字——持续改进研讨班，并且调整了工作内容，以便使其能更适合集团公司。
1996年，三日研讨班在位于新奥尔班尼的公司总部铺开，13个分支机构的大部分代表都受到了培训。一年内，大部分在新奥尔班尼的工厂都接受了培训，公司还在边远地也设立了许多研讨班。
全员参与的创意
持续努力地实施了几个月后，集团的管理人员和HRD部门发现了问题：尽管研讨班是以项目为基础的，并将生产工厂的一些工作区作为应用技术和知识的场所，但没有合适的策略将持续发展过程融入到实际生产中。当研讨班完成后，与生产有关的持续改进理念和方法也被忘记了。HRD部门认识到这是一个培训迁移的问题，许多在研讨班中学到的技术和知识，依然被留在课堂里，而不是迁移和融入了工作场所。
他们由此认为，建立持续改进研讨班和生产工厂之间的“联系”是需要的。HRD从业者和工厂管理人员合作，提出了以团队为基础的、能永久性地运用持续改进成果的结构。这项决定推动了全员参与举措的建设。
全员参与（TEI），涉及建立职能交叉的项目团队，负责将持续改进成果运用到工厂内特定的工作区。每个团队由来自行政、管理和非管理职位的4～9人组成。每个团队有促进者或领导者，负责协调团队的工作，并且与TEI程序委员会联系。每周或每两周，团队成员碰一次头，讨论工作区中的问题。他们运用头脑风暴法共同设想持续改进的理念、执行工作计划、监督和评估过程。除了团队会议，有时团队成员自愿或接受任命去做会议外的一些事情。
TEI项目既可以是仅仅关于小的、低花费的改进，也可以涉及大的、复杂的全组织的变革。根据实践结果记录，一些改进项目所带来的增收利润超过10万美元。但所有项目的节支都是可测量的，如，使工作场所更安全、工作更简便的改进就不易于测量，但所带来的好处却是非常大的。
结果的存档和交流
在新奥尔班尼，公司同时开展了许多持续改进的项目，HRD部门有必要将项目的重要性，以及要达到的目标进行记录存档。通过记录存档，新的理念可以在工厂其他部门传播。同样，具体结果能向所有人展示持续改进和TEI项目所带来的好处。
TEI项目的协调者被任命为团队促进者和工厂管理人员之间的指导者，或联络者。协调者搜集、处理文件和监控所有团队的项目实施。团队促进者发展和使用标准数据搜集形式来搜集相关信息。协调者和促进者之间定期举行一对一的会议和小组会议，以回顾和评估过程，消除遇到的困难。
在工厂的一个中心区域设置展板，所有的项目及其进度都显示在展板上。已基本完成的项目也贴在上面。合适的话，还可以放一些图片，展示改进项目的具体内容，促进观点和经验的迁移。展板上包含了许多重要的信息，如项目介绍，项目团队成员，要达到的结果，以及节支状况等。在讨论和传播项目结果，认可个人、项目团队及其成就等方面，展板方式被证明是有用的。
培训方面的努力
协调者同样要对与持续改进和全员参与相关的培训，以及发展活动负责。TEI团队中的每一个人都要参加三日持续改进研讨班的学习，并以应用为导向，学习与CI相关的各种技术与技能。
培训内容及好坏与团队促进者的能力及技术相关。有些促进者是由管理人员选择的，他们被认为具有良好的人际技能，目前正承担着监督的角色，或是那些被认为可能在将来成为督导的具有“高潜质”的员工。而大部分促进者则是表现突出者，很少有作为促进者的经验。因此，有必要对进行培训。集团的HRD部门发展并传播了促进者的角色和基本促进技能的一日回顾。另外，1～2小时的促进者发展项目也在有序地发展和实施中。这些短期项目部分是研究促进者当前所遇到的问题，以及与TEI团队相关的成功故事。
结论
高级钢铁技术集团的持续改进和全员参与项目为组织和参与个人带来了实实在在的利益。以工厂为基础的全员参与成为一种在其他分厂中快速传播的模式，整个公司都接受这种创新，并在各分厂形成制度。高级钢铁技术集团的HRD团队及管理人员通过解决一系列问题，创造了一个有效的系统，通过该系统，公司从进行短期的、以课堂为基础的培训转向以工作场所为基础的创新，促成了实质性的全面改进和长期持续的成功。
