本章阐述人力资源发展（HRD）管理的一些主要方面，给出了一个有关管理行为、角色、能力以及管理功能的概观，并对通用的HRD结构以及包含文化、目的、任务和动力在内的组织结构进行了考察；提出生产力和利润是HRD管理人员所要关注的主要问题，而这些都必须和个体紧密结合。现代管理者的角色是在其工作的具体环境中体现出来的，即21世纪的公司组织。
管理行为：旧瓶装新酒
管理包括一系列以与人合作为中心的行为，与人合作可以使管理功能得到有效实现。正如本书第一部分所提及的，传统的管理包括五种“旧”行为：计划、组织、命令、协调和控制。这五种管理方式早已被应用到资源的管理上，主要是资金，同时也正被不断应用到信息、人力和技术资源上。自从法国工业家Fayol（1949）提出这五种管理行为后，这五种管理行为一直在管理文献中占据统治地位。这种“男性化”模式（Clegg，1998：140），旧“瓶子”式的管理模式起源于20世纪早期军事、工程实践和公共部门机构的权力集中。
现代管理理论的关注点则已经显着地从权威为出发点转移到以人为本（“新酒”），领导是通过激发高度绩效和持续学习来履行职责的。现代管理人员确信，组织能通过一个循环的方式使自己得到更新，并且不断成长和发展。
现代管理重视通过学习带动变革，并以此来评价人的能力。这是因为在日益错综复杂的现代环境中，管理必然涉及领导，而且不断演变成一门艺术而胜过一门科学。
Mintzberg（1993）通过对不同水平的管理者行为的描述，革命性地提升了管理角色的概念。他强调管理涉及众多行为，而大部分行为是在日常工作中表现出来的。
研究发现，管理行为经常会被中断，有一半的管理活动是在不到9分种之内完成的，只有三分之一是超过一个小时才被完成的。平均计算，没有一个管理人员能持续工作20分钟以上而不被打断（Kotter，1987）。Mintzberg和Kotter认为，尽管管理人员把他们70%的时间花在了会议上，管理仍具有短暂性、多样性和不连续性等特点，并且缺少长远计划。描述管理的角色和特点（不连续的工作，长时间，口头交流）能让我们更好地认识管理人员的绩效。
角色
管理角色：Mintzberg提出了三个主要角色的分类，这是描述什么是管理的一个很好方式。这三个角色分别是：
人际角色——涉及领导，联络，作为一位名义首领
信息角色——涉及监控，传播，作为一名代言人
决策角色——配置资源，磋商，排除障碍，作为一名企业家
人力资源发展和人力资源的管理人员主要承担两个角色（Nadlerand Wiggs，1986：11）。首先，他们是部门一线管理人员，负责计划、组织、控制、预算、配备职员和发展本身管理职能的总体规划功能。其次，他们可能还参与解决人事和组织问题，通过提供优质的服务来提高员工的技能。
本质上说，人力资源部门的主要角色是模仿优秀实践——做好本分的事，管理好自己并且在组织中赢得可信度。它通过模仿优秀实践和直接向高层咨询来实现其目标，包括提出实现变革和完成组织使命的建议。一旦得到高级管理层的支持，人力资源部门就实现了它的第二个角色。这包括在组织的帮助和鼓励下，履行改善人际关系、信息和决策技能的责任。我们可以把这两种角色总结为“模仿”和“训练”。最近，澳大利亚公共服务机构把HRD和其他的人力资源功能结合了起来。
Particia McLagan（1989：59）认为，对HRD的管理就是对一个小组工作进行支持和领导，并将小组的工作同整个组织联系起来。这种管理有多种表现形式，包括HRD从业者的工作方向和计划；对HRD从业者的管理；HRD的需求和配置；HRD部门和组织其他部门之间的联系；HRD的财务管理、结构、计划、政策、战略和工作环境等。从这些表现，可以很清楚地看到，HRD管理人员会通过调整HRD方向，建立一个HRD结构体系，并保证资源来完成组织目标。这些都是在向高层管理者咨询和协商的情况下完成的。
HRD管理还要考虑一些道德方面的因素（McLagan，1989：59）：
确保要求和资料的真实性
保持合理的机密性
拒绝无理的要求
平衡组织需求与个人需求或利益之间的关系
尊重知识产权
我们也许还可以增加一条：“使用资源的责任。”这和上述的第三、第四条是相一致的。
最近，笔者对25位HRD管理人员进行了调查，他们主要在澳大利亚公共服务机构工作，他们提出了在组织中实现HRD管理功能的决定性因素，表11‐1就是调查结果。我们对这些因素进行了研究。
你可能注意到还有些因素未被提及，如整体资源与人力资源其他方面相关的综合因素，组织瘦身和业务外包等。表格中的术语包含了许多过去十年中流行的词汇。
本质上，这些术语是对HRD管理的一个回顾性评述。这些术语表明了目前HRD管理的一个纯理性的观点，一种缺少思维而仅反映直觉的观点。这也说明了许多HRD管理者是以此作为他们实践的基础的。在这些决定性因素中，有一部分属于HRD管理人员设计、发展、实施和评价员工发展计划的主要角色。一个战略方面的决定性因素是应该有一个保证HRD计划的主要角色，即保证HRD能随着组织的学习需求和战略方向而不断灵活地调整。
管理能力
近50年来，就某些方面而言，政治的、社会的和经济的具体环境都有了很大改变，但管理技能却没有多少发展。管理早在Drucker让人们意识到以前就已经存在了。正如莫里哀在没有意识到的情况下就写了散文一样，管理人员在进行管理时并不知道他们正在管理，也不知道他们该如何管理。
Katz（1955：34）认为，有效的管理涉及三项基本的发展技能：技术技能、人事技能和概念技能。McLagan（1989：43）在美国的研究表明，HRD从业者和管理人员需要具备四种能力：技术能力、企业能力、人际能力和智力能力。企业能力要求有坚实的管理能力、经济学或行政学基础，并且还涉及对企业的理解能力。
我们希望能描述这些能力。管理能力由一系列确定的因素构成，是随着社会、政治、经济、环境和情感环境的改变而通过不同途径来适应的一种能力。不论是在古罗马，还是工业革命时期或是信息时代，优秀的管理就是优秀的管理，管理所需的技能相对来说变化不大（如技术技能、人事技能和概念技能）。不论时代如何改变，构思、创新、分析和鉴别等智力技能都是人类的能力，不会改变。改变的只是我们如何去倾听或描述它们，我们如何确定重点及如何把它们运用到具体情境中去。
Boyatzis（1982：191-204）提出的高绩效素质模型，不只是对工作性质的简单描述，或仅仅集中在管理功能上。高绩效素质模型是一幅有效的整体的工作表现图。
从该模型可以看出，只有当组成该模型的三个决定性成分，即个人素质、工作要求和组织环境相一致时，才能实现高绩效。
Boyatzis（1982：21）识别了21种管理人员的潜在特征，他称之为能力。这些潜在特征能够带来有力的领导和超高的绩效。它们可能会在不同层面发生作用，如无意识的，有意识的，习惯性的或一般层面的，包括动机、特质、技能、自我形象或社会角色和知识体系等。
一般说来，绩效总是和任务性质紧密相关。而Boyatzis（1982：34-39）则认为是个人的具体表现行为（他们的动机、特质、自我形象和技能）与工作绩效（工作存在的功能性和职业性的工作需要及组织环境）之间存在动态互动。人们的能力会影响对他们的行为，同样的，工作要求也会影响这些具体行为。在三个决定性成分中，首先发生改变的是组织环境和特殊工作的要求，但这些改变的发生通常不与工作职位，工作内容或员工技能的改变相平行。
“工作契合度”或“工作能力”指的是人们对改变作出恰当反应，为了获得更好的绩效和成果，改变自身能力并加以应用的能力。简而言之，“工作契合度”所描述的是员工能力与成果之间的一种潜在关系。它指的是人们身上那些能使自己获得优良成果和绩效的潜在特质。Boyatzis把这21种能力分为六类。
大部分描述管理角色的方法都是分析性和零散的，它们依赖观察和提炼。这对过去的企业家来说也许是合适的，正如前面第一部分所列出的，但在过去的50年里情况已经发生了重大转变。尽管对能力的总体分类在整体管理和人力资源管理方面可能是相似的，但是具体技能的范围已经扩大了，而且它们必须在一个动态的环境下被应用。一项技能的应用方式不同，它可能会被视为另一项不同的技能。而且在影响管理的因素中，对人的重要性和对策略公正的重要性的强调，对日常操作和工序的强调有很大不同。强调人的技能是其中的一项不同，由此导致了管理的重组。我们看到，一些轻微的不同会导致重大的改变，然而，矛盾的是，有效的管理与过去的优秀管理可能并无什么不同之处。
最近一种针对复杂性问题的反应是“全能型管理者”模型（Mintzberg，1994）。在该模型中，管理人员的工作可以划为五个同心圆，处于中心位置的是管理人员及他们的知识、能力、价值、经验和心智模式。在管理人员外层是“工作框架”，它涉及“构想”任务，并包括管理人员认为能把工作做好的方法。再外面是“工作议程”，这包括“预定”任务，由将要处理的问题和预定的工作组成。“工作框架”和“工作议程”都被管理人员的日常行为（角色）所包围。
应该强调的是，管理人员的工作具有多变性、复杂性、丰富性和行为的高度复合性，笔者对线性图表的重新概括并不是要曲解管理人员的工作事实。有趣的是，人际关系角色——Mintzberg的联络、领导、形象人物，Boyatzis的人力资源管理、指导下属和关注他人等——在他们各自的管理模式中，都起着重要的作用。
澳大利亚的管理人员
由澳大利亚政府授权公布的卡平报告（Karpin Report，1995：140-160）《工业国家》，特别提到21世纪将是“亚太世纪”，对澳大利亚的管理人员来说，在一个文化多元化环境下掌握“软”和“硬”两方面的管理技能是一项挑战。该报告支持了先前Mintzberg（1993）和Kotter所发现的管理行为经常是杂乱无章的，而不是像计划那样有条有序的观点。三分之二的澳大利亚管理人员认为自己的管理不是很有力，组织在帮助他们向管理角色的转变中做的也很少，甚至什么都没有做。报告提出，组织需要通过灌输更多技能，给予更大的伸缩性和更多的变通性来帮助员工实现从特殊角色向管理角色的转变。它同时强调了要关注企业关注点和个体关注点之间所存在的辩证关系。
有充分证据证明，当HRD与企业最佳实践中发生的组织改革相关联时，HRD就成为提高企业竞争力的一个决定性方面。
管理功能
Drucker是现代最伟大的管理大师之一，他提出的管理理论不断地激励和引导着世界上众多的企业人士。50年前随着《管理实务》（1954）的出版，他因创造了管理学科而闻名于世。这也许是第一部使管理学习成为可能的书。在美国《星期六评论》杂志上的一篇文章中，他宣称创造了管理学：“瞧，如果你不能模仿一些东西，那是因为你并没有理解它。它只是被使用过，而它从未被真的创造过。”
Drucker用了一个医学隐喻来描述管理功能。他认为，管理就如同人身上的一个器官，只有通过其功能才能被描述出来。他把管理的功能分为三类：管理企业，管理管理人员，管理工人和工作（1954：6）。管理的目标是为企业带来客户，为了满足客户。社会将创造财富的资源交付于企业，管理最首要的功能不是利润而是实现服务。
管理的第二个功能是设定目标，激励、联络，建立标准和组织程序，发展员工或引导其他管理人员。
管理人员不应监督其他管理人员，而是应该实现目标管理（MBO）。在《管理实务》出版十年后，Drucker又写了一本关于目标管理的书。目标管理使管理人员的工作由监督下属转变为和他们一起建立目标性标准，并让下属去完成目标。目标管理可作为有效授权，将由上而下的控制转为自我控制、自我监督和自我评估的一个工具。目标管理已完全实现关注点从输入到输出（即生产率）的转移。通过这种自我控制、自主性和责任感，而不是由上而下的控制和管理，在实践过程中，员工之间易于产生信任感，员工的信心得到增强，从而达到组织和谐。
“发展人”是Drucker在50年前就极力强调的另一个革命性观念。一个人，只有当他的眼光更多地放在别人的长处上，而不是他们的短处上时，才能被指派到管理岗位上。但是，在过去的50年中，这个观念并不被人们广泛接受。
