本章对价值管理（Value Management）的本质进行了概述，并把价值管理作为创造性地解决问题的工具来衡量管理质量。经过简短的历史分析后，笔者发现了价值管理的一系列关键成分和重要功能。笔者跟组织讨论它的价值，详细地把它运用到方法论中，并在澳大利亚和新西兰加以发展。笔者还提供了一些价值管理工作的学习案例，并把从一些案例上所得的学习体会记录下来。在这一章中，笔者强调了工作场所促进的基本技能，这对在组织中成功运用价值管理是必需的。
组织中的价值管理已被认为是非常重要的，澳大利亚和新西兰政府联合制订了一项标准，以保证价值管理取得最佳结果。价值管理是具有高度组织性并能创造性地解决问题的程序，是一个结构性的过程。它能帮助人们实现金钱的价值，并能以最低的成本发挥各种必要的功能，达到所要求的质量和绩效。
价值管理一天天地应用起来了，一位专家通过价值管理使他的工厂运作得非常好，并与股东们公平合作，帮助他们认识并挑战假设，鼓励创新，制定实际的行动计划。
专业促进者通过激发人的想象力去寻找差距和最高标准，价值管理需要严密的逻辑思维和创造性思维。
价值管理是一种优越的并创造性地解决问题的系统，是一种高度结构化的方法，这种方法可以帮助组织解决不必要的成本支出问题，已被许多企业所成功运用。
价值管理团队必须明白一个项目的主要内容及相关信息和限制，必须明确其必要的功能。由于任何一种功能都有许多种方法来实现，因此，价值管理团队必须对各种方法进行评估，确定其中的最好方法，并实施行动计划。
对参与者的承诺，对客户的支持和方法论的促进是价值管理是否成功的三个关键因素。
历史分析
根据Fric Adam（1990）所言，通用电气公司在1947-1953年之间花费了200万美元，只是为了获得一个思维训练体系。这个体系的设立主要是为了完成价值分析这项工作。根据Miles（1989）和Adam（1990）的研究，价值管理起源于通用电气公司。
Adam解释说，在第二次世界大战中，通用电气公司负责采购的副董事长Erlicher被临时调往美国国防部，协助国防部的采办工作。当时很多东西都很缺乏，当Erlicher拿到不满意的货物时，就会退回去，并建议那些供货商组织一些工作团队去分析货物的功能，找到替代品，并保证质量。他发现，当需要再采购时，在首选货物仍不满意时，购买替代品的成本就会低得多。
战后，他把这个事例讲给Harry Winnie（副董事长）听，Harry Winnie表示同意，并指出了两个附带条件：
1.货物要可靠，且有卖的潜力。
2.任何人都不应该被要求对以前作的决定进行辩护。
Larry Miles（《价值分析技术和工程》的作者）发掘了这种“它有什么用，它需要多少钱”的新概念。价值管理是关于“价值”和“分析”的，因此，它既具有生成性又具有分析性。通过对功能的分析，价值管理在“分析”这一块已取得了很大的成就。
功能分析的重要性
价值管理首先假定任何东西都有功能。功能是价值管理的核心，Miles指出了功能的两种主要类型，“使用”功能和“美学”功能。如果花最少的钱实现了必要的基本功能，这意味着客户获得了最大价值。
“使用”功能使客户实现某种行为，而“美学”功能则使客户或使客户想要取悦的人快乐。很多事物需要同时具备“使用”功能和“美学”功能，如悉尼歌剧院一个重要的成本花费是为了实现它的美学功能。
产品、服务以及系统都有辨别的方法，通过功能分析，人就明白产品制作的目的，服务、系统等的本质也可由此揭示。
功能分析是对产品进行有意义的分析，因为所有的成本支出都是为了实现产品的价值而不是它的结构如何。
价值分析解决下列问题：是什么？它有什么用？它还有其他什么用处？它必须做什么？它值多少？它的替代品有多少？替代品是否也达到了同等的审美、质量等标准？
价值管理在项目实施的前期、中期、末期都可进行。很显然，如果尽早实行价值管理，组织就可以花最少的成本，然而即使在项目实施期间，价值管理也可以帮助组织节省不少成本。
战略性价值管理出现在项目实施初期的概念阶段，起始点非常高，它主要体现在项目的整体价值方面，并不一定只是为了节约成本。
战略性价值管理涉及搜集、分析需求，并让股东们去确立目标，去认清关键问题，去分析功能要求。价值管理一般出现在设计阶段，但不管怎样，不能迟于实施阶段。
价值管理的重点在于实现功能。价值管理的内容包括发现问题，辨明假想，分析功能，创造以及对选择进行评估和制定行动计划等。
研究表明，在一个项目团队中，价值管理的活动有一定的模式：一开始团队经理和成员总是表现出很大的热诚，并伴有一系列活动；然后是热情逐渐衰减，出现拖延和重新优先安排事务的倾向；随后又因为期限或任务而出现复苏的现象，价值管理活动又会重新开始，尽管有时候可能延期。
价值管理过程必须贯彻整个项目的战略部署过程，它是一项长期管理的组成部分之一，它把策略规划和情景规划以及评价和监控结合在一起。价值管理是进行项目管理的一种整体性方法，通过一种常规、及时和有效的方式使股东们参与管理而实现价值结果。价值管理过程中，重要的是，要持续保持高水平的价值管理承诺，巩固和完善价值结果。
笔者建议成立一个价值评估小组来监督这项功能，这个小组从价值管理工作中得出的最终报告要提供一个详细的记录、评论及对基本原理和结果的精选摘编，包括能够反映理念及项目发展基准的设计研发部分。最终报告要记录各种想法（利和弊）、选择和行动及其对项目目标所产生的影响等。
进行价值管理研讨
价值管理可以被组织用来进行管理决策，特别要指出的是，价值管理可被应用于项目、产品、系统、服务或过程，可被用来审查新的计划或现行的方案，可与情景规划或者其他方法结合。它还可被反复地应用于项目的任何阶段，以保证价值的不断改善。
实施价值管理多年的经验已被纳入澳大利亚／新西兰标准（4813：1994）。在进行价值管理时，需要设计一个基本框架，并采用以五个阶段为核心的一套方法：
信息
分析
创新
判断（分析阶段）
发展（规划阶段）
1996年，笔者参加了由Eric Adam举办的研讨班。Eric Adam在价值管理研究方面有很多年的经验，他的理念是“授人鱼不如授人以渔”，即教给人们方法，让人们自己去开展价值管理，使他们能够在40小时的研讨班结束后自己去学习可以有效应用的技能。Eric Adam相信小规模且精心挑选的小组更有效力。
价值管理研讨过程如下：
1.与股东们进行初次会晤
对项目进行功能分析
对项目的假设、限制及可预见的问题有明确的认识
对价值管理研究的概要和目标有正确的描述
对价值管理参与者、团队成员和团队数量的选择作出决断
确定开展研究的日期和场所
2.研讨班开班前的资料分发
资料包括另外一些信息，如相关报告的副件，项目图表及对价值管理的概要介绍，参加者名单及价值管理研究的目标及基本情况等。
3.研讨班活动
高级行政主管的开场白
团队成员的介绍
价值管理程序的简要描述和关键概念
概括价值管理的概念和思想
概括价值管理团队的任务，概括工作计划和关键问题
明确“价值”、“功能、基本功能和从属功能”的定义
列举减少不必要成本开支的理由
4.信息阶段
搜集客户需求、设计标准、制图、规格和成本（包括材料成本、劳动力成本和设施成本）等方面的信息
进行功能分析和功能成本估计
对人的习惯和态度进行反思
5.创造性思维阶段
进行逻辑性解决问题和创造性思维
列举一些事例：“成功属于那些有准备的人”
通常至少有30种不同的方法来实现一项功能
鼓励人们参与出谋划策
每一项功能成分或资源必须达到什么目标
有哪些选择
