本章旨在探究HRD从业者在绩效管理方法和绩效管理系统的设计和实施中所发挥的作用。本章还将评估一种绩效管理模式。HRD从业者可以通过在管理中运用这一模式去提升组织的绩效。
HRD从业者在运用绩效管理系统／方法来提高组织绩效的过程中，他们既是顾问，又是教练。Clay Carr是绩效管理和作业改进方面的专家，他曾在1990年指出，HRD从业者是“绩效的促进者”。他认为，促进者的功能就是使做某件事变得容易，个体促进者促进群体的工作，就是使得这一群体能更加有效地工作。其他专家，如Dana Robinson和James Robinson则在1996年指出，HRD从业者是“绩效顾问”，通过绩效管理系统／方法来提高组织或群体的绩效。HRD从业者采用的方法通常被视为人力绩效技术。本章先介绍一些相关的概念和术语。
什么是绩效管理
绩效管理分不同层次。我们可以通过对比个体的工作表现与群体的成绩来评价组织的绩效。这些评价对管理者决策极为重要。有效的绩效管理有助于：
明确管理者、员工及整个组织以战略和结果为中心的目标
不断提高个体、作业过程及整个组织的绩效
奖励的分配及对组织的认可
公司为更有效地适应竞争而进行反思与重组
绩效管理是组织内部进行人事管理的重要手段。实践证明，绩效管理系统是一种有效的管理机制，它有利于促进和提高员工的能力，并以此改进组织的绩效。
1994年，Hewitt协会在这方面做了研究，并发表了题为《绩效管理在成功组织中的作用》的报告，很好地解释了绩效管理在工作中的作用：工作的功能是创造某种成果。假定工作人员明确任务，并得到关于他们在工作中正确是否的反馈，且因职责明确而得到相应的奖励，那么公司就能更多地获得他们追求的产出和劳动成果。
当然，工作结果必须兼顾员工和公司双方的利益。管理者的管理旨在提高公司的业绩而并非只是维持其现有的水平。在这种背景下，Hewitt的研究报告指出，绩效管理应该具备以下特征：
战略性：绩效管理应以实现重大成果和成就为中心，绝不能不分主次。
可执行性：绩效管理应以既定阶段的既定目标为方向，必须与执行者和公司要达成的生产目标直接相关。
评价性：绩效管理应能对某一目标能否实现，特定个体对公司或某项目所作出的贡献作出评定。
绩效管理的功能
对员工和公司双方来说，绩效管理系统有很多的作用。从公司的角度来讲，绩效
管理系统的作用有以下几方面：
正确处理／调解管理者、员工、公司及商业计划之间的主次关系
把公司的目标与员工的工作融为一体
建立以高绩效为重点的管理体系
建立员工与行政人员之间相互沟通的框架体系
识别表率性的工作表现以进一步提高绩效
从员工个体的角度来讲，绩效管理系统将在以下几方面对自己起作用：
明确目的并清楚他人对自己的期待
通过与公司目标的对比来评价自己的工作绩效
通过常规性的评估和他人的认同使自己的工作表现获得承认
绩效管理的四个主要阶段
一般来说，绩效管理过程是循环的，以年为周期。为方便起见，我们将一个循环过程分成四个阶段。在所有四个阶段中，管理人员和雇员都协同工作。
1.绩效规划阶段：在原有基础上制定工作目标、工作职责，激发员工积极性，明确员工个人目标（及绩效标准）。
2.训练与反馈阶段：进行常规评估，及时提供绩效反馈，以防出现任何偏离目标的情况，同时认识到及时进行奖惩的必要性。
3.评估与发展阶段：进行年度工作评估，评估信息用于确定下一阶段的主要发展目标。
4.奖励阶段：制定合理的奖金／红利分配制度。在绩效规划阶段制订的绩效标准对绩效管理过程的成功与否起到关键作用。
在开展以上各方面的工作时，HRD从业者要与各管理阶层协商。在奖励阶段，相关部门必须在初期就建立合作伙伴关系。
人力绩效技术：HRD从业者如何采取行动
国际绩效改进协会1996年发表的一篇文章把人力绩效技术（HPT）描述为一种思考工作场所、提高工作绩效的新方法。该文提出的一些理念对开展绩效管理提供了很好的思路。在开展绩效管理过程中，无论是在何种层次上，采用人力绩效技术都是提高绩效的有效途径。经济竞争力最显着的提高来自对人力的投资，而不是投入更多的机器、电脑或依赖于降低成本的方法。
国际绩效改进协会的观点认为，人力绩效技术是提高生产力，提高能力和竞争力的一种系统化的手段。培训和教育仍将对提高能力和竞争力起到重要作用。然而，教育只能解决问题的一部分，有效的人力资源管理体系要紧密围绕对个体工作绩效的管理。
只有合理的绩效管理系统才能提高群体／个体的工作绩效，这意味着旨在帮助公司管理人员和员工提高其绩效的各层次绩效管理体系必须经过设计并得到实施。人力绩效技术包含有一整套方法、程序和策略，其目的是帮助相关群体解决问题并寻求机遇。人力绩效技术可被应用于个人、小团体乃至大公司。它是三种程序的有机组合：绩效分析、原因分析和干预选择。这三道程序分别用于提高工作、过程及组织层次上的工作绩效。一个精心设计的绩效管理系统必须兼顾这三个环节，只有这样它才能提高个人、团体或组织的绩效。
绩效分析
绩效技术这一手段是随着绩效分析而发展起来的。绩效分析采用将组织的目标及能力结合起来的方法来检验该组织的绩效要求。通过绩效分析，能鉴定出现有的绩效、预期的绩效表现。
这一环节的中心任务是比较两种具体状态下的劳动力情况。一种是理想状态下，劳动者应具备的实现公司的战略与完成既定任务所必需的工作熟练程度及工作能力。一种是现有状态下，劳动者实际具备的工作能力。
绩效差指的就是这两种工作状态之间的差异。绩效差告诉我们如何解决现有状态和理想状态之间的转换问题，提供改进绩效的途径。绩效技术的最终目的是以最经济最有效的方式缩少甚至消除绩效差。
就如何应用绩效分析，Mager and Pipe 曾在1970年提出了一个被认为是最有成效的绩效分析手段（MP绩效分析手段）。通过学习这一手段，HRD从业者就能懂得如何在工作中运用绩效分析。在他俩的着述中，他们还就HRD从业者经常会遇到的“绩效差”问题作了一系列的回答。
Mager and Pipe提出的MP绩效分析手段极其有效且简便易行。如上所述，绩效分析是工作过程中发现问题、解决问题的一个步骤。这一步骤有三个层次。首先是确定理想工作状态与实际工作状态之间的差距，其次是探究引起这种差异的根源，最后是提出解决办法。绩效分析可通过回答一系列问题来进行。如：（Mager，1992）1.当事人是谁？
2.绩效差是什么？
（1）实际情况是怎样的？
（2）预期情况应该是怎样的？
3.忽视这一差异会带来怎样的后果？
4.导致这一绩效差是技术上的原因吗？
5.如果是技术上的问题，那么：
（1）这一工作能简化吗？
（2）这是经常性的工作吗？
（3）其他因素会影响工作绩效吗？
6.如果不是纯技术问题，那么：
（1）员工是否因正常操作而受到处罚？
（2）员工是否因非正常操作而受到奖励？
（3）员工操作正确与否都不会带来不良后果吗？
（4）是否有什么原因阻碍员工按预期程序操作？
7.列出导致差异的原因。
8.描述解决途径。
9.预测每一种解决途径的成本。
10.选择最经济有效的解决途径（且可实际执行的）。
11.执行解决途径。
只要理想工作状态与实际工作状态之间存在差异，就可以应用绩效分析。因此，不仅日常的绩效管理可以运用绩效分析，而且年末回顾总结时也可以运用这一手段。
绩效分析可运用于以下情况：
员工没有按既定情况工作
员工的工作没有达到既定目标
员工的动机不纯／缺乏积极性
员工的态度不正确
以系统的绩效分析为起点，可以确保人力资源部门与上层管理者紧密合作，实现长期的且有重要意义的绩效提升。有这样一个例子：一个配售中心的经理和监督人员曾邀请一大型建筑材料零售部的HRD从业者给他们讲授有关人际关系的知识。
当时，这一配售中心的销售员对管理团队抱怨颇多，且员工的士气日渐低落。通过绩效分析并开展面对面的交流，配售中心确定了针对管理团队中每一位成员的工作改进措施。在这一例子中，绩效分析针对的是管理队伍中的每一成员，并就他们各自的情况形成“正确的干预”。假如这一配售中心的管理队伍仅是简单地参加一个交际技能培训课程（无论该培训是如何出色），那么该中心管理团队与雇员之间的问题能否得到解决，还是令人怀疑的。
原因分析
通过原因分析能确定导致绩效差的具体因素。许多针对绩效问题的解决方法不能达到预定目标，原因在于他们只解决表面症状而不能化解深层问题。只有在发现并根除了某一问题产生的根本原因后，才能实质性地解决该问题。从这个意义上讲，原因分析是断定绩效差与提出合适的干预措施之间的关键环节，同时这也是绩效技术手段的优点所在。原因分析的结果有助于HRD从业者确定需要以何种干预措施来解决绩效差：是选择培训干预、非培训干预，还是选择培训干预与非培训干预相结合的方式。
干预的选择与设计
干预选择是一个复杂的环节。它涉及针对绩效问题和原因进行一系列系统的探讨并提出对策，同时还要考虑这么做后绩效改进的可能性大小。如果解决问题的对策是建立在完整的绩效分析与原因分析的基础上的，那么这一对策必定是许多干预措施的综合，且表现为从多个方面改进来提高绩效。一个对策的形成主要基于两个因素，一是它的效益，二是对于组织而言的整体效益。一个对策是否成功，与它能否缩小绩效差，以及缩小多少直接相关，这一点可以从绩效改进程度和组织所获得的成果得到反映。人力资源管理者可以与其客户一起用一张简单的投入-效果表，快速评价和得到各种选择方案，并最终确定最简便易行的干预方式。
比如，在现有各种可行的改进／发展措施中，哪一种会给现有的绩效水平带来最明显的变化？
投入-效果表的制作
投入-效果表的制作分五个步骤。
第一步：讨论某一选择对于目标实现的效果。
等级划分：
H＝高效：即达到或超越预期目标；M=中效：几乎达到预期目标；L＝低效：只能部分达到预期目标。
第二步：在效果栏中输入效果等级（H、M或L）。
第三步：确定某项选择所需的投入来衡量其可行性。
投入程度：
3=大量精力或资金和资源；2=适量精力或资金和资源；1=相对来说较少的精力或资金和资源。
第四步：在“投入栏”输入需投入程度（3，2或1）。
第五步：确定你的选项，完成投入-效果表，并权衡某一选择带来的投入与产出比。
