像其他真谛一样，团队的真谛也总是可望却不可及。探寻事物的真谛总是复杂而困难的，它可能是人类能力范围内最难的了。然而，我们还是可以采用在实践当中学的方法，把复杂的真谛简单化，不断学习，不断接近。在过去几十年里，“团队”是一个被用滥了的词语。团队合作被处于困境中的企业奉为灵丹妙药，看成是在当前瞬息万变的市场中增加利润，保持竞争力的强有力的武器。“美国企业钟情于团队”，Brian Dumaine在1994年的《财富》中如是说。新的挑战和全球化的背景加速了自我管理团队（SMWT）的来临。在1987年《财富》杂志上榜的1000家企业中，有28%的企业采用了团队形式，而在1990年更上升到了47%。有效组织研究中心（Centre ofEffective Organizations）1994年对《财富》1000家企业的调查表明：68%的企业在适当时候采用团队形式，但平均只有10%的员工融入到团队中（Dumaine，1994）。
Ernst‐Young国际质量研究中心发现，运用团队的方法去改善产品和进程，只能在一定程度上帮助一些绩效较差的企业，而在一些状况较好的组织中引入团队工作模式只有害处。赞成或者反对团队合作的事例和案例很多，但正如Mark Frohman说的：不是团队合作理论本身，而是那些诸如“过程再造”和“全面质量管理”等时尚理论引发了这么大的争议。
在过去20年里，企业都怀着极大的兴趣将工作重心向团队合作靠拢。人们普遍认为，科技的快速发展改变了我们的工作方式，应该说事实上改变了工作的性质，因而团队合作就成为后现代社会发展的一种必然模式。本章将撩开这个神化了的面纱，展现团队合作理念的真实面貌。我们从定义入手，引出理论，阐述团队合作的由来、团队动力学。接着阐述各种关系到团队成败的因素，诸如设计、领导和组织环境等。最后对最佳实践作小结。在了解了团队合作的发展史后，你就会明白为什么会有这么多不同的观点。我们认为工作是愉悦的、奇特的。Edward Lawler（1992）曾一针见血地指出，团队是工作中的“法拉利”，性能好但维护费用高。团队合作被奉为灵丹妙药，这更促进了其神话的传播，团队合作于是成为了另一种管理时尚（Drexlerand Forrester，1998：55）。
这一章最后将阐述团队合作在21世纪企业中的地位，以及团队的两种形式：工作团队和虚拟团队。新形式的出现也带来了一系列的挑战，计算机技术正在解决这些问题，这些问题的解决将不仅改变我们的工作方式，而且给我们相互之间的交流方式以新的定义。
团队合作的定义
人们对团队合作充满神秘感，多半是因为人们对团队这个概念的无知。人们往往将一个工作小组当作一个团队，其实团队与小组之间至少有一个明显的差别，那就是是否对一个共同的目标互相负责。在我们的经历中，一个工作小组是独立运行的社会性实体，它没有为一个共同的目标而具有的一种相互的责任。而一个团队不仅仅是一个工作小组，其中每一个成员都有共同的目标并执着追求。由此，团队简单而全面的定义是：
一小部分具有互补技能的人，为了一个共同的目的和工作目标，采用共同的方法，组合在一起工作，并相互负责（Katzenbach and Smith，1993：45）。
定义包含了团队合作的六个主要成分：规模、成员技能、共同目的、共同方法、工作目标和相互负责。
规模是和其他成分紧密联系在一起的，人数少则更有可能采用共同的方法，互相间更能达成一致，更能相互负责，从而由普通社会状态进入工作状态。成员的技能相辅相成，互为补充，可以达成一种双向的交流。简言之，每个人都有不同的技能和特长，团队合作就是将不同的东西糅合到一起，以便更有效地工作。团队动力学理论家Meredith Belbin在1993年以团队角色模式进一步发展了这个理论。除了这个，还有其他的模式，如Margerison and McCann的齿轮团队论，认为一个团队是由一些具有互补技能并扮演互补角色的人员组合而成的。
共同目的不仅仅是指做同一项工作，也不是简单的个人目的的综合，它有不寻常的意义。例如在一家餐馆里，一个服务生的个人目的是招呼好客户并送上食物。然而，作为一个餐厅团队，从烧菜的厨师到洗碗工，其共同目的是给客户提供全方位的用餐体验。
共同方法包含三个层次：个人，小组和任务。一个团队使用的方法不是很快能确定的。在团队的发展过程中，方法应在以上三个层次中不断得到检验和调整。这种检验和调整包含个人如何融入小组，小组如何起到团队的作用，以及团队如何工作以达到目标等。这些将在下面的团队动力学中进一步谈到。
实现工作目标和团队合作都要求优秀的工作绩效，设定与共同目的和绩效评估直接相联系的工作目标是一个团队至关重要的特征。
互相负责指相互间的责任。一个团队要求其成员把团队看成一个整体，团队中不应存在个体的“自我”标识，而代之以集体标识，相应的，管理和奖励都向创造和维护团队文化倾斜。工作小组与团队之间的最大区别是，团队中的个体以承担共同的责任，实现共同的目的为己任，而工作小组的存在不需要这种意识上的认同。的确，我们可以交替采用小组和团队的形式，但是我们应知道团队是更为集中、目的性更明确的小组，对共同的责任有更清楚和更直接的认识。
团队合作的起源
动机理论
理论上来说，团队合作能提升员工的工作动机与积极性，使资源更有效地得到利用并增加产出（Griffin，1998）。在一些西方国家的企业里，团队合作和自我管理工作团队的趋势特别明显。
不少澳大利亚公司，像Arnottts Biscuits，CSR和ICI，昆士兰的中央高地水厂，纽卡斯尔城市议会等公立或私立组织，都成功地运用了自我管理工作团队。团队合作源于动机理论和传统的工作组织理论，而传统的等级分工制度以及相关的工作开展方法应归功于Taylor的科学管理原则或称为泰勒主义。他坚信有最好的方法去完成一项任务，并可以用这种方法去实现最佳的实践。科学管理在分离工作设计和实践，规范分工，形成决策和防止组织涣散等方面十分有效。
20世纪20-50年代，在Elton Mayio尝试了霍桑实验之后，产生了人际关系理论。人际关系理论的核心是活跃于整个工作进程中的人，它认为动机形成是人际关系中的一个重要活动，而且动机应和整个团队合作的开展相呼应，因为个人或整个组织目标的完成都要求相互协作和帮助。
当时的动机理论主义者有Maslow，McGregor，Herzberg和McClelland，是他们促进了动机理论和人类行为理论的形成。马斯洛的需要层次理论把动机描述成是对人类两种自然需求，对社会、自尊及自我实现等高层次需求的反应。McGregor的X和Y理论基于对人的意义的两种相反的假设。Herzberg的动机卫生理论强调成就、认同、成长和进步等因素的激励作用，因为它们对人有一种内在的激励。David McClelland提出了工作中的三种相关动机：成就需要，归属需要和权力需要。而且他认为这三种需要的强烈程度决定了动机层次。
这些优秀的理论促进了过程理论的发展。过程理论用集成和偶然的方法去解释动机，包括J.Stacy Adam的公平理论、强化理论和期望理论。然而，Robbins在1986年曾指出，期望理论是目前对个人动机最清楚生动的解释。这个理论认为，人类动机的层次取决于对结果的期望和这些结果所具有的吸引力。Victor Vroom在他的《工作与动机》一书中给期望理论中的三个变量下了定义和注释。
——效价：行为和工作中潜在的结果和奖励的重要性。
——工具性：个人对工作必定产生成果的预期程度。
——期望：对于努力与工作结果相互关系的认识。
因此，团队合作也以人际关系理论为基础，而这个人际关系理论也是从20世纪50年代的动机理论发展而来的。但不论是内容理论还是过程理论，都要求个人能产生相对应的成果，而这也是一个团队所要达到的目标。
团队动力学
心理学家Rensis Likert（1961）提出了这样一种工作环境，在这种环境下，个人价值和重要的情感能够激励员工。他认为，“对体验个人价值这种欲望的满足，最重要的是那些和我们关系密切的，我们所关心的，以及我们渴望得到肯定与支持的那些人的反应。因而这种与我们一起度过大部分时间的面对面的团队对我们来说是最重要的。”（Dessler，1997：335）Likert的观点为我们指出了动机理论和团队动力学之间的一种联系，团队动力学涉及个人在团队中的相互合作及其所取得的结果，它认为我们人类是社会性的动物，在他人面前寻求自我行为的肯定与分类。团队作为独立具体的概念以及“团队精神”的思想是社会心理学家的研究范畴。曾被Worchel and Wood杂志引用过的着名研究者有Allport（1924）、McDougall（1920）、Bonner（1959）、Lewin（1951）和Steiner（1974）。
正如个人的发展一样，小组或团队的发展也可分阶段来看，现有的小组发展模式很多，在这其中，由Tuckman and Jensen（1997）提出的五阶段模式是最受广泛承认的。下面概述每一阶段的特征。
1.形成阶段：是指团队的形成及相关事项的发展，如领导关系的出现、团队成员在团队中确立自己的位置，共同制订规则等，但还存在着不确定因素。
2.震荡阶段：在这一阶段中，团队内各成员之间因观点、思考、沟通方式或对于团队的期待与认知不同，可能会出现各种冲突。个人行事日程的观念开始产生，团队内部出现领导等级，团队成员开始相互熟悉，但由于在完成集体任务时可能会出现相互抵触，因此成员之间还是存在某些矛盾冲突。
3.规范阶段：这一阶段包括了冲突的协商，个体差异的容忍，团队规范的建立和团队凝聚力的发展，队员们逐步建立新的合作和方式。
4.执行阶段：此时团队观念逐渐成熟，个人、任务和维护这三种角色之间出现平衡，这些都会表现在工作绩效中，团队作为一个整体在达到团队目标的过程中已提升了协作与熟练程度。
5.解体阶段：团队的解体可能包含下列几种情况：工作评估总结，解体仪式以及队员解散到其他团队中。
6.新生阶段：在新团队中我们已经注意到了第六个阶段，笔者称之为新生阶段。
那些拥有经验的人会把前一团队成功的经验运用到新的团队中，同时希望能避免以前的错误。这就是说，那些曾是某一团队成员的人希望自己过去的成功在新的团队能够再次产生，避免和摈弃原有的失败，这些人愿意将自己过去的思考与经验带到新的环境中去，这些都可被看作是新团队发展在新思想与能量方面的一种积累。
Tjosvold and Tjosvold（1991）提倡“团队组织模式”，这一模式与团队各发展阶段是紧密联系的，其内容有五部分，即形成、规范、震荡、执行和解体。Montebelloand Buzzota（1993）更是把这一模式深入发展成为团队合作多维模式，该模式认为各个阶段在团队中是可详细观察到的，这一模式的四个阶段为专断阶段、反应阶段、随意性团队合作阶段和真正团队合作阶段。
以上讨论的团队理论指出了三种角色的存在，即个人、任务和维护，这些角色的概念及其相应的过程在团队行为研究领域已被普遍认可。个人发展过程是指在个人水平上个体适应团队的方式。理论学家Benne and Sheats（1948），Belbin（1993）以及其他一些人为我们描述了团队成员容易陷于固定不变的角色界定。任务过程涉及了所有关于团队形成的任务的活动，而团队维护则是在团队探索解决任务时产生的，其中包括了人际关系、团队凝聚力、团队的自我认定、成员的义务以及个人满意度等。
工作的多变本质
在团队理论的基础上，今天大多数关于团队建设的思想已经有了发展，人际关系理论的兴起和对团队动力学认识的不断加深，使得由团队共同完成工作的想法受到越来越多的关注和接受。起初，团队合作只被认为是一种民主工作方式，共同参与决策的倾向，而Einar Thorsrud最先成功尝试了自我管理工作团队形式，而正是这一尝试开启了通向团队合作的大门。20世纪50年代，自我管理工作团队在英国的许多煤矿中进行了尝试，但都失败了。Thorsrud指出了导致失败的因素，并提出了新的工作方式。
