技术的发展使得专业化和机械化不断加强，而且逐渐把工人当作是可消耗可交换的一部分，与其一同出现的是规模经济和官僚化占统治地位的现象。随着劳动力所受教育程度的提高，以及20世纪60年代“嬉皮士运动”所带来的社会价值观的巨大转变，社会中产生了一种紧张的局面，但这对产生有益的工作、改善工作环境质量和处理日益增多的经济不稳定问题是必要的。在西方国家，由于工会的压力，加之对不同工作形式的成功试验，大家形成了一种共识：有意义的工作只有在员工对最终成果负责的情况下才能够产生。由此就出现了自我管理工作团队，这一团队形式已在全球不同公司中取得了不同程度的成功。
“全面质量管理”运动是推动团队合作的第二个主要因素。人们普遍认为是Deming在第二次世界大战后向日本输出了“全面质量管理”原理，而这一原理是基于持续改进原则基础之上的。日本人甚至设立了一项专门的质量奖项。这种想法后来也影响了美国，美国人开始思考日本人的质量管理所带来的好处。“全面质量管理”旨在通过让员工积极参与到改进工作与产品质量的过程中，从而给他们创造一种有意义的工作环境，团队合作就出现在“质量圈”的形式中。而与此相应的便是关于“全面质量管理”的理念及员工应具有的权力。
当前，人们普遍认为，团队合作将提供一个专研与合作同时发生的平台。由于在劳动力规模扩大的同时，合作的机会会相应减少，因此，团队合作也为员工们提供了相互帮助成长、共同发展事业的机会。
团队的类型
除了质量圈和自我管理工作团队之外，团队还有很多种应用形式。Katzenbachand Smith（1993）就指出了很多种不同的团队类型，如虚拟团队、潜在团队及高效团队等。
H ayes（1997）则更为全面地确定了四种主要的团队类型：
1.生产与服务团队：这种团队通常做一些日常工作，而且一般由全职员工组成，例如数据处理工作小组。自我管理团队也往往被归入这一类。
2.行动与协商团队：通常由在特定时期内完成一项特定的任务而集结起来的高技术人员组成，团队中每个人的分工是明确的，典型的例子是手术工作小组和音乐制作小组。
3.项目与开发团队：这包括研发团队，这些团队存在的时间会相对较长，因为这些团队是为长远计划服务的。团队成员通常具有高水平的专业知识和技能。作为一个整体，与同一组织其余机构相比，这种团队显示出高度的自治权。
4.建议和参与团队：这种团队通常涉及决策以及新思想和新的解决方法等，包括质量圈和管理团队，其典型特征是自治权相对较低，在工作场所中，这种团队并非是人们最关注的焦点。
Wellins，Byham and Dixon，et al（1994）提出了虚似团队（注意不是虚拟团队）的概念。他们从理论上说明了这样一种假设：如果团队成员联合起来完成工作或解散到其他存在期限较短的团队中去，那么很多工作将会转变为短期项目工作。他们还推测这一倾向是与对工作的重新构建倾向相一致的。
这一类型的团队经常会与新近出现的另一种团队——虚拟团队相混淆，虚拟团队是指一群人通过如互联网等技术媒介完成工作。对此类型的团队，我们会在稍后进行讨论。
团队建设和维护
Frohman（1995：3）强调指出，成功的团队建设会确立团队的基本属性，这一观点得到了美国Fanuc Robotics董事长Eric Mittelstadt的赞成。他们两人都认为，组织中团队合作发生变化通常会引起别人的忧虑，也会引起怀疑。因此最好的办法是鼓励团队确立自己的“三个原则”，即：角色、规划和相互关系。
一个团队需要把一群有着互补技能和知识的人集合在一起，这样技能和知识才能得到充分的发挥。然而人们有一个普遍的错误概念，那就是认为团队，尤其是自我管理工作团队，不需要像对个人那样进行严格的监督管理，而事实正好相反，建设和保持有效的团队需要巧妙的促进和指导。
团队建设者和促进者们使用的主要模式前面已经提及。John Adair（1986）和Edgar Schein（1988）先后宣传了关注个人发展、个人与他人关系的方法，以及对眼前工作任务在团队内采取集合的方法。Belbin（1993）的“团队角色”从理论上简述了一个团队内理想的角色和功能组合模式。团队的促进者们必须推动自己团队内成员能够最令人满意地完成各自的任务。比如说，在众人之中，主席（耐心、值得信任，有权威），全体员工（富于创造性），公司的工人（谨慎、有责任心）等角色，他们互相补足，完成任务。
把一个与团队的产出不直接有关的人任命为团队的促进者是必要的。很多促进者能把理论知识和实践经验结合起来，推出综合的方法。Neil Clark（1994）提出了促进者们都必须考虑的一个议程，他从三个层面列出了一系列的学习目标。
在个人层面，学习目标包括：
成员们要意识到自己的行为及感受
敏捷的听力、观察力和解释技能
培养自我表达能力和自信
发出和接收反馈信息
制定变革策略和理解变革
在维护层面，学习目标包括：
认识到维护和工作任务之间的差异
理解团队的各个发展阶段
领导技能
团队行为的基本原理
监控和评估过程
在工作任务层面，学习目标包括：
有效的交际技能
有效的决策技能
计划和管理技能
培养创造力
促进者利用不同的技能来建设和维护团队。通常的做法是主持团队会议，视察工作场所，接着是对队内成员间的相互作用和工作表现作出反馈。促进者也可以召开一些旨在加强某些专门领域培训的专题讨论会。这种方法从20世纪80年代起开始流行，至今仍使用的一个方法就是户外体验。一个团队可以进行几天辛苦的长途跋涉，从事探险活动，这种活动中的一些挑战需要团队全体成员共同解决，而探险使整个团队处在相当大的压力之下。这种活动的潜在用意是要创造一次切实的经历，使团队中的每个人能够学习其他成员在困难条件下作出反应的能力。
团队维护的一个重要方面就是动机。使用诸如追踪个人绩效，设立目标，表扬或认可工作任务的完成等手段有助于激发一个团队取得更大的成就。团队维护另外一个很重要的方面就是，在成员个人和团队两个层面上进行不间断的培训。
团队管理，团队领导
人们普遍认为，没有巧妙的管理，一个团队就不会有真正的成功。但是，认为唯有有能力的领导才能引导一个团队取得优秀的观点值得商榷。从第一次世界大战开始的严肃的调查研究以来，关于领导本质的讨论已有很多。随着对团队合作的提倡，对将来是不是需要领导的质疑也越来越多。成功的自我管理团队的情况已被作为例证。尽管如此，Senge，Hayes，Tjosvold and Tjosvold（1991）等人还是对领导的必要性问题作了论述。
随着工作性质的变化，传统观念中管理的作用和领导的作用也发生了变化。
Vecchio，Hearn and Southey（1996）按照四种功能的完成情况给古典的管理角色下了定义，即：计划、组织、领导（影响下属来完成某种目的）以及控制。管理人员的角色已发展到包含领导之类的工作。但是尽管如此，即使管理和领导一个团队的是同一个人，继续区分管理和领导作用的不同仍然是很重要的。一般情况下，一个团队的管理者监督团队的绩效，使团队的产出和组织的其他因素相调和，保证团队的资源供应，以及充当团队的代表等。管理的任务也包括如预算、绩效评估及酬劳等基本事项。
Kouses and Posner（1993）把领导定义为：“让别人去做领导者深信应该做的事的艺术。”领导，在这种意义上，就是通过沟通过程劝服和影响他人。在《领导挑战》一书中，Kouses and Posner论述了五种被认为对成功的领导有作用的实践。他们所支持的领导是“挑战过程，激发共同愿景，能使他人做出行动，树立榜样，鼓舞士气”。首先，一个团队的领导者承担着授权给整个团队的责任。从另一角度来看，可能存在的一个问题是对于一些环境因素没有给予足够的重视，又如：作为一个勇敢的团队领导，如果你的中层管理人员不让你发展这样一个团队，或者没有足够的经费来进行培训，或者政府刚决定降低你们产品的关税，那该怎么办？
Shackleton列出了领导者应该授权给团队成员的六种方式：
尊重并信任自己和他人
相信自己和团队内其他成员的能力
培训，包括员工参与确定应该实行什么样的培训
设立界限，减少关于团队自治权的模糊概念
信息共享，以增强沟通，加强决策
让一个团队制定自己的工作日程和计划，并向其增加压力，使其保持发展速度，以保证团队在外界既定计划压力下能寻求工作平衡授权意味着反对领导者占据支配地位的传统观念，领导者只是起着导向的作用。
Tjosvold and Tjosvold在《团队组织》一书中提出了一个由五部分构成的模式，作为团队发展领导者角色的一个指导，这个模式的要素包括想象、联合、授权、探索和反思，这些与Tuckman and Jensen的“团队发展阶段”相似，也是建立在授权基础上的。
这本书概述了团队领导者领导队伍经历这些阶段时所扮演的角色，重点是引导而不是独裁和控制。
然而，不同程度的控制还是存在的，如半自治团队和完全自主的团队。在很多组织中，要减少雇员的权力是很勉强的。Susan Cohen，et al（1996）列举了六种领导行为，这些行为鼓励成员自我负责，自我依靠，自我发展技能，自我反省。从自我控制和自治发展而来的行为是半自治团队和完全自主团队重要的特征。笔者把六种自我行为分为四类：1.责任：自我目标设定和自我强化；2.依靠：自我期望和自我批评；3.发展技能：自我观察和演练；4.反省：自我评价。
这些行为包括领导者鼓励团队成员设定自己的目标，投入到自我期望、自我评估、自我强化、自我批评、自我观察和演练中。对半自治和完全自主的团队来说最好的领导方式就是没有领导。当然，领导者们应该鼓励团队自我管理，也许对半自治和完全自主团队来说，“领导”是个使用不当的名称。
Peter Senge在他着作《第五项修炼》中提出了团队领导者要扮演的三个主要角色，即：设计者、服务员和教师。设计，Senge认为，是指领导者必须去关注能使团队充分发挥作用的各个细节，让团队成员对他们自己的表现负责任。Senge还认为，对领导者来说，执掌设计者的角色是很困难的，因为设计者角色得到的关注和表扬相对较少，这与领导的期望不符。
服务员角色的工作事实上就是服务——领导服务于团队，“教师”角色包含了Senge所领会到的持续学习。事实上，具体表现团队学习的系统思考是Senge的第五项修炼。
对领导者进行讨论也许是基于两个原因。一是在工作场所中，领导者及其下属经常被叫成“他们”和“我们”，在很多人的脑子里，领导者仍被想象成传统的老板，或者被想象成一个不会失败的英雄，能把公司从灾难中拯救出来。二是很多人认为领导和追随的意义对我们来说是很重要的。而现代社会日益加剧的孤立现象，可能会剥夺我们固有的领导和追随需要。
20世纪90年代，许多年轻人进入了高级管理或领导的岗位，随之而来的是主张人性化的管理理念，他们也因此获得了人们的赞誉。这也许是我们关于领导和管理观念改变的另一原因。
团队的有关问题
为什么要提倡团队，什么因素能使一个组织真正走上团队自治之路？为什么组织希望一群能够调节自己行为的独立个体完成共同的任务？为什么团队需要承担制造产品，提供服务，决定工作分配、工作方法和计划活动的全部责任？
团队是解决组织问题的新方法的一部分，这些问题包括生产力、质量、价值观、雇员的满意程度和士气以及绩效等多个方面。
Susan Cohen，et al（1996）试验了自我管理团队运作的一种综合模式，该模式吸收了不同的理论，内容包括工作设计，自我领导，社会技巧，参与性管理等。该模式为半自治和完全自主的团队找到了理论支撑。这些理论依据三个重要的因素：团队任务设计，团队特性，雇员参与背景。
Dexter Dunphy and Ben Bryant发现，在介绍团队时，通常提及采用团队的形式，有助于缩减和取消中间管理层。他们总结说，关于半自治和完全自主的团队的研究并不能清楚地说明自我管理工作团队会对组织的绩效提升作出相当大的贡献，半自治和完全自主的团队作出贡献基本上是通过特别强化产品和服务的质量而实现的。
由此可见，团队的一个主要“为什么”是由于其“外在的原因”。团队存在于社会系统中，应该为社会服务，同时执行单一或多重的任务，为社会的利益和自己的企业作出贡献，它们是以任务以及结果为导向的。所以团队本质上要服务于战略性目标。
