第二个原因则是为团队和成员的利益服务。
团队的“为什么”主要包括下列13个主要作用。
1.改进绩效和效能。
2.提供高层次的价值、质量、生产力、服务。
3.解决复杂问题。
4.提出新思想，革新和提高组织的灵活性。
5.适应新的竞争需求。
6.降低成本。
8.为社会、企业、团队和个人的利益服务。
9.鼓励多样化，改进客户服务。
10.使健康、精神、思想状态和体力保持在适当的水平。
11.提供技术和职业方面的帮助（用新技术和创新手段）。
12.完成项目任务和各种工作（短期的和长期的）。
13.提供领导。
最佳实践
一个高绩效团队的特征是什么呢？一个小组怎样才能发展成为高绩效团队呢？
在关于发展团队的讨论中，有一个共同的主题和观点是最佳实践。人们通过最佳实践来建立高绩效团队的模式。当然，有一些关键技能，如果实施有效，也有助于形成高绩效团队。这些技能有的涉及人与人之间的联系，有的则是关于任务之间的联系。
技能中的两个因素——人和任务，对组织效能和效率的最大化是至关重要的。
这里关于人的技能包括团队成员获得完整成就感的能力。只有团队的所有成员都努力地相互交流，创造性地解决问题，改进团队成员间的相互作用，提高各自的绩效，尊重他人，相互合作，这才有可能发生。同样，团队的所有成员需要关心团队的健康并为它作出贡献。有些基本的过程需要每个人的关注，包括：参与性的领导和计划，管理价值和质量，成员的技能配对，建立信任，这样才可能形成一个氛围轻松、自信和有能力的团队。说明了行为、任务及实施人员之间的互动关系。那就是，团队存在于社会和政治系统中，高绩效团队的创建离不开组织、虚拟组织、虚拟团队和互联网等全球化的背景。图中箭头指示了团队、大范围的组织和包括互联网在内的宽广的全球背景之间的联系。团队对组织和社会作出了贡献，反之亦然。
高绩效的团队未必能促进整个组织或更宽广系统的发展。在过去，HRD团队自认为自己有很高的价值，但它们为组织效能作出的贡献并不被大家确认。我们要认识到，要使团队的效能最大化，那么必须考虑更大范围系统的变化。这种关系是辩证的，更大范围系统层次上的变化也能影响到团队的绩效。
决定团队绩效的根本问题在于团队的力量和团队成员的参与。参与可以让成员感到自身价值的体现，即使它仅仅是一种协商或代表性的参与（Guzzo and Dickson，1996）。参与还会导致工作和生产上的重要改善。真正意义上的团队参与可以提高生产力，最终产生高绩效。
团队本身带有政治性，参与性领导鼓励各种权力、矛盾问题表现出来，而不是假装它们不存在，参与性领导是团队成功的决定性因素。在成功的团队中，团队鼓励各种问题的表达，团队成员乐于接受矛盾，通过培训、讨论和创造一种人人平等的精神等方法，减少团队机能的障碍。
创造条件
在各类条件中，Graham and LeBaron（1994）强调了团队合作的重要性。他们认为，团队必须准备变革并准备好应对变革。合作与变革又存在很大关系，变革是否能够成功，取决于团队成员如何接受这些想法。Graham and LeBarom提出了一些方法来帮助团队合作精神的转移：团队成员间的互动，关键主管和顾问们的保证和支持，让个体成员说出他们对预期变革的关心，并提供详细的信息，这些都能促进雇员投入变革。要正确应对抵制，通过设立一个平台，把抵制产生的恐惧、疏远及对未来工作的不安全感等消除掉。同时也对抵制的人表现出尊重和同情，通过交流，减少有害影响。鼓励参与是有效处理抵制情绪的主要策略。
挑选成员
组建一个团队的时候，成员原有的技能和潜在的知识对新团队来说是很重要的。
最好是组建一个每个成员都有点特殊技能的混合团队。如果一个团队是一个人才混合体，其成功和创新的机会更大，而且还会有更大的潜能。
Margerison and McCann（1997）在有关团队管理体制的着作中强调了团队成员的互补性。他们研究确定了九个团队成功的重要因素，这九个因素是形成出色团队的基础。如果缺了任何一个，那么这个团队就需要分析存在的缺陷，并且要想办法加强这些因素。
建议、搜集和报告信息
改革、创造和实验想法
促进、探索和呈现机会
发展、评估和测验新途径
组织、建立和实行工作方法
生产、检验和运送产品
检查、控制和审查工作体制
支持、维护标准和流程
连接、协调和综合其他人的工作
动机
动机对建立高绩效团队有重要作用。Kaye（1997）提出，使成员对他们自己的未来感到兴奋是诱发工作绩效的一种技巧。报酬和奖赏在激励员工方面也起重要作用。一般情况下，高层管理者不大会为他们团队所取得的成绩进行庆祝。因此，有必要制订一张目标实现时间表，并养成一种庆祝目标完成的习惯，以确保团队得到报酬和奖赏，由此来保持团队成员的动机水平。薪水，以工作业绩为基础的报酬是一种激发动机的手段，尽管这种想法可能对生产团队可能更适用，因为设计团队或研发团队强调的是创造力而不是生产力。
凝聚因素
为新的团队制造一种凝聚氛围也有助于团队变得团结，因为令人兴奋的经历总是具有凝聚力的。在团队里制造团结的氛围是团队的一项必要工作，因为调查显示，团结有助于成员间忍受彼此意见的分歧。Marques and Yzerbyt（1998）进行了一项研究，研究显示，一个有凝聚力的团队很可能会忍受损害群体的行为，反之，如果这种行为发生在团队之外，则会被认为是不可接受的。
团结有不同的水平，不同水平的团结对团队的影响是不同的。组员把“我”变成“我们”是很重要的，恰当的团结程度会促使工作的顺利进行。相反，成员间太高的团结程度可能导致一种“群体思维”的现象（Janis and Mann，1977）。群体思维会导致作出错误的决定，因为成员会不加思索地全体意见一致以避免矛盾。Neck andManz（1994）提出了一种方法，他们认为，要强调协作思维，以与群体思维作斗争。
协作思维要求保持自我，积极思考。
领导的关键因素：尊重
高素质的领导对一个高绩效团队发展所起的作用是不可低估的。好的领导在团队的不同发展阶段会扮演不同的角色。如：
1.在解决问题的过程中，着力于弄清各种解决方法之间的关系。
2.帮助团队将重点放在解决问题上，而非仅仅是找出问题本身。
3.保护团队成员中少数人的意见，并防止一些好辩之徒主宰讨论。
4.形成不同程度的相互依靠（平衡个人需求与团队需求）。
5.增强相互之间的信任。
6.协调冲突。
7.形成相互尊重的风气。
特别是最后三点，团队成员之间相互信任的程度会影响到团队工作的水平。不玩弄政治手腕、办事果断的领导会增进成员之间的信任感。知道如何协调冲突，对于一个团队领导来说至关重要。不同类型的人集中起来，在一个紧密的集体中一起工作，发生冲突是难免的，这就要求领导懂得调解之道，具备化解冲突的手段。尊重则被认为是团队领导最基本的素质。团队合作就是要发挥出一群人中最好的东西，而这只会在团队每一个成员都拥有平等发言权的情况下才会发生。事实上，团队合作归根结底就是尊重观念的一个反映。
哈佛商学院领导学教授John Kotter（1996）认为，在高速向前发展的世界中，在绝大多数时间里，高度的团队合作都将起巨大的促进作用。原因之一就是，单独的个体无法跟上变化的速度，无法处理如潮水般涌来的信息，也无法满足与其他人就所有重要决策进行交流的要求，当然也无法获得其他多数人的承诺。他主张以相对短的时间来组建一个团队，而不是像原来所需的很长时间。他还坚持发展团队而非个体，缩小无形的自我意识。现在，没有经过广泛的讨论，人们很难接受某种决定，这也暗示了必须鼓励参与式领导。
强调学习
团队合作是与团队发展紧密联系的。每一个个体都有发展的权利，我们普遍认为，我们是从生下来这一刻就开始学习，一直学到死的那一瞬。在人类社会化和内在化的过程中，产生了非正式的偶发性学习；而正式的学习发生在学校受教育和终身学习的过程中。团队的发展需要更多的个人进步。一个优秀的团队成员必须具备某些技能，因此正规的学习是必要的。
强调学习的重要性是和主张学习型组织一起提出来的，本质上，学习型组织将团队学习和个人学习列为首要问题，这种对待学习的态度与原有的组织重视最终结果的想法是大相径庭的。学习型组织认为“最终结果极易受外界影响”，“通向真正成功的道路存在于个人与团队的成长与发展之中”。
强调学习的重要性对领导来说尤为重要。人们一贯认为领导是少数人的职责，这一观点忽视了终身学习的作用与潜力，是对人们潜力与能力的一种不敬。
联合增效
两个氢原子与一个氧原子结合产生新的物质，而这一物质是人们在单独认识氢与氧时所无法预见的。这个新物质是联合的结果，这就是创造，创造导致新实体的诞生。这一结合远远大于每一部分的总和。我们打一个鸡蛋，再加入牛奶与面粉，加热之后就可以做成蛋饼。各种成分一起作用，就可以形成独一无二的东西。如果我们改变其中的任何一种成分，那么所产生的就不会是蛋饼，而是煎饼或是薄煎饼之类的了。
