顾名思义，行动学习是从行动、实践中学习或在做中学。行动学习理论认为，解决组织问题就是学习的过程。通过对行动的研究来纠正问题真相与表象之间的差异，旨在明确行动与结果的关系，这里的结果体现为学习者对问题理解的加深和解决方法的突现。行动学习就其概念来说很简单，但其实践则极具挑战性。这一理论早在50年前就由英国的Reg Revans提出，并最终促使了方法论等众多学说的变革。
所有形式的行动学习的关键是它们都可以像策略一样被抽象化，即，当在某个小组中的一个遇到问题，并寻求可行的解决方法时，小组中的所有成员都可以从共享的思想中学习。
本章先对行动学习作简略的概述，然后列举一些有关假设、方法论、应用及潜在问题等方面的案例。
行动学习的框架
根据Revans（1982）的理论，行动学习包括三个基本组成部分，其中之一是现实世界行动，包括一定数量的个体，重点在于共同分享实践经验。他认为，当对问题的认识与质疑性的洞察力相结合时，学习就出现了，而且质疑是学习过程的重要成分，仅仅采取一个计划来成功地解决问题是不足以达到学习目的的，除非在解决问题的整个过程中人们都进行了深刻持久的思考。思考的一个重要组成部分就是对所有关于怎样、何时、为什么采取现有的行动的假设提出质疑。行动学习不仅仅只是扩展认知，它也包括理解和内化了的经验。
在组织环境下，行动学习主要在两个领域进行，即存在问题的领域和行动主体的领域。当人们努力解决问题，改进彼此的认识并最终实施共同商量出来的解决方法时，他们就形成了一个分析、思考、分享经验的团队。这里的团队（即一组人员）是进行辩证评估、质疑、集思广益、相互支持和挑战新思路的媒介，团队在协调员的帮助下，或自发地定期碰面，相互交流思想。协调员可以由组外人员担任，也可以由组员担任，其任务是确保团队遵循质疑、聆听、评估等工作程序。
重视过程是学习的一种模式，这种模式重视理论与实践相结合（Revans，1971）。
学习出现在实践的每个环节，如搜集信息、思考、抽象概括等过程中。Kolb（1984）发展了经验式学习模式，1986年，Pedler，Burgoyne and Boydell对此模式进行了完善。他们认为：思考是持久学习的重要组成部分，变化在经验交流中出现，并使参与者增长见识。持久学习的另一重要组成部分，即行动确保过程，不仅仅是对问题进行简单思考，而且必须付诸行动并检验计划第一步的后果。学习和实践一样重要，学习目标和行动目标具有相同的价值。
行动学习通常用来解决具有一定复杂性的问题，在这种情况下，对问题的诊断还不甚确切，不同的利益相关者很可能具有不同的看法。在学习团队中，对某个问题达成共识是学习过程的第一步，对做什么达成共识是第二步，对第二步的结果达成共识是第三步。辨别行动学习的标准是交流和达成共识，这是这种学习的机制。分享想法，检验假设，澄清解释，重视对他人的投入，这些可以使个体增长新知识，产生有创意的解决方法。
组织中采用行动学习的理论假设
行动学习模型是建立在一系列假设基础上的，其主要的一个假设是，提供合适的机会，可以激发参与者（成年人）获取知识的积极性，并且他们会越学越好。
Marquardt（1996）列举了有关行动学习的假设，当能提供思考、提问、接受反馈、陌生环境刺激、对历史问题的重视等机会时，成人学习就会得到促进。企业内部提倡行动学习也能提高团队工作的技能水平、自我认识、批判性思维和再设计。每当个人的观点受到挑战时，作为创新的重要组成部分，再设计就会得到促进。
小组学习更有助于解决棘手问题，因为它能够集思广益。对行动学习的研究，发展了“分担无知和风险，重视实践”的企业文化。Senge（1990）的研究表明，在小型团队中，行动学习得到了增强，并引发了成员观念的有意义转变，最终导致了创新行为的发生。
行动学习的方法论
行动学习方法论是建立在循环学习基础上的。不可避免地，我们每个人都会遇到关系自身，但又一时找不到办法解决的情况，这些需要改变、发展或改进的情况，都是发展行动学习方法论的理想促进剂。
第一步是找出其他利益相关者，他们能与你就问题的性质提出看法或愿意接受可能采取的纠正行为所带来的影响，这些人将是学习团队的潜在成员。团队大小如何最佳？对此的看法多种多样，但很少超过10～12个人，大多数团队都少于8个人，也有不少少于5个人。团队处于疑难处境时，团队大小是一个重要因素，成员过多，会干扰学习进程中信息、想法的自由交流，而2～3个成员组成的团队工作较顺利，特别是其中一个或更多的成员不是组织成员时。
确保团队能有效开展工作是行动学习最基本的前提。只有当团队成员能够独立地解决问题或得到高层管理人员的支持与默许时，他们才会充满热情，并充分利用时间处理问题。
要使学习本身成为重要的输出，那么就要在团队中建立团队的运作规则，这样才能保证过程的连续性。如果没有对学习和怎样学习的思考，学习成果的传递就会受到影响。此外，成员还要需要讨论诸如成员关系的界限、开会频率、团队产出的质量和时间、风险程度等问题，而最重要的是，有关人员互动及为解决问题采取行动时所要遵循的规则。团队要成功，就要鼓励质疑、开放、非敌对性的讨论，营造分析、聆听和快速反馈的气氛。如果可能的话，可以聘请一位资深辅导员协助工作。越早采取这些措施，学习就越有效。
一旦运作起来，团队就开始提出问题，并对问题情境进行一般性的诊断。这种诊断包括搜集信息并召开会议进行讨论，通过讨论，在团队成员和局外人之间，以及在团队内部达成共识。由于选择行动方案依赖于对问题的领悟程度，迅速搜集并分析信息经常是制胜的关键。制定行动计划、交流行动可能会带来的结果是最基本的步骤。要确保学习活动是行动的一个重要组成部分，对计划的设想受到所有合作者的彻底审视（而不仅仅是简单的接受，因为这些人会提供第一时间的解决方案），必须留出思考的时间。
最后，团队将作出行动的选择。实施过程将会提供给团队更多的学习活动。在实施过程中，控制是十分必要的，特别是对结果的控制。一般说来，少量干预会起到良好的作用。更重要的是，不管成功与否，干预都将会改变问题的性质，于是就会出现新情况，以至于可能需要另一个干预行为。在一个行动学习周期的后期，很有必要回顾一下过程中的重要环节，通过这种回顾，行动学习又会表现出新的活力，可以再次进行直到实现远期目标。
值得注意的是，要尽力避免诸如学习过程仅仅是一些简单步骤的想法。我们不同意这种观点，我们赞同学习活动是“哲学-方式-信念”三位一体的一个系统。前面我们已用图示的方式阐述了方法论和学习过程的反复性。
行动学习的应用
行动学习特别适合解决某些疑难情况，特别是问题的性质和动力机制一开始不明确时，因为这时有许多利益相关者，并且他们观察问题的方式也存在差异。
行动学习团队既可以全部由组织内部成员组成，也可以由内部人员与外部人员混合组成（例如由一组学员和公司中的一个或几个经理一起合作组织处理事务）。后者已被运用于在职MBA学习课程。这种混合团队有许多优点，如内部人员了解公司历史，可以解释活动起因及活动发展的基本情况，外部人员则不受政治和历史因素的束缚，从而可以提出新的方法，而且组织也乐意与非组织成员一起解决问题。这种方式既满足了委托组织，又为持续学习记录下了学习心得，学员通过对解决问题活动的审视和发展，提高了学习能力。
混合团队共同研究问题进行行动学习的事例有：
1.在组织内创建一种真正探究的文化
2.改进水产品经济商业运作的策略
3.警察的未来任务
4.为什么审查会影响成员关系
5.审视私人公司的内部管理体系
6.为什么一项新的市场策略运用于企业却没有提高市场份额
7.葡萄改良的未来方向
在单个组织内建立的这种团队主要考虑解决特殊问题。这种团队了解组织的情况和历史发展背景，但是他们也会遇到困难，如创建一种真正探究的文化，搜集可行的建议等。许多成员可以一起发展“共同协作”的文化，但这种对实践有益的文化却是与行动学习的理念相悖的，因为后者的重点是思维分析、概念探究，特别是要向未来问题解决者传递经验。
行动学习的缺陷
和所有以过程为基础的方法一样，行动学习有潜在的缺陷。如果没有发起者和成员的承诺，这一过程是很难继续进行下去的。高层管理者的支持是必要的，他们能够承诺提供各种资源，如时间、设备等，并重视学习结果带来的好处。其次是参与者，因为学习如何发展远比单纯地解决某些问题重要。
成员必须乐于探究问题和审视自己。他们要相信过程，克服急躁，减少戒心，接受变化，反省自己的表现，创新发展。一旦个体间已相互了解，并建立了某种妨碍自我分析的规则后，学习行为就会难以为继。委派一名辅导员协助规范行为，同时在每次会议接近尾声时有意安排一些时间让大家进行思考是十分有益的。关键是要理解“从经验、理解、参与中学习”这一信念，这对真正的个体发展是至关重要的。每个成员都要丰富这一信念并赋予其新的涵义。经验是多方面、多层次的，如果没有“参与带来问题崭新的一面”这一坚定的信念，个人参与的动机就会降低。互相支持、营造思辩的气氛是成功所必需的，尊重他人意见，相信他人的解释，乐于参与团队活动，这些可以促进个体间的合作。
如果思考、提问和合作的氛围不在早期形成，就会危及学习进程。一旦出现这种情况，要及时调查个体相信和重视什么，因为这直接会导致个体对学习基本信念的质疑，而且这种质疑还会带来更进一步的质疑。但如果进行了调查和交流，假设得到了检验，各人的观点得到了交流，每个人对学习的理解就会变得清晰，因此广开言路是十分重要的。当然，乐于提问、聆听回答，并分析可供选择的方法也是不可缺少的。
而如果这些行为不被参与者鼓励和实践，学习过程将会终结。
