成功的行动学习项目的特征
行动学习比较耗费时间，它不太可能被应用于普通问题。成员需要花费时间学习如何在一起学习。行动计划的制定和会议中的思考一般都为以问题为中心的行动所推动。根据Revans（1980：287）的观点，行动行动的本质是“从每一个新任务本身吸取可持续的动力，了解别人想做什么，是什么阻止某个人去做，是什么促进人去克服困难，发现解决问题的方法”。
Weinstein（1995）认为，行动学习是通向成功的一条可行途径。当我们面对新的情况，与陌生人一起工作，测试新的工作方法，处理变故，寻找别人隐藏的技能，创造新策略或者探索个人发展的新方法时，当我们没有方法可寻，没有明确的回答时，当解决问题依赖于环境或合作者个人的价值取向时，行动学习提供了一个合适的方法论。
下面是一些参与者的评价，参与者们已经提出了许多关键的决策要点。在他们看来，这些要点有助于取得成功。
人们频繁提到的是合作对象的选择。知道自己如何学习的人一般选择可和谐相处的人。用一个参与者的话来说：“我知道我想努力工作，我不喜欢和喜欢不劳而获的人相处。我在团队中工作做得很好，不仅仅是在用户和我们所遇到的问题中，而且在我自身发展中。我愿意努力，我不想和平庸的事情扯上关系。”或者是“我有时间上的约束，我不得不经常出差而频繁缺席，这经常是不可避免或突然发生的。我需要和能够适应这种工作的人一起工作。”
及早制订规则、开明、乐于通过思考调整这些规则，具有同样的重要性。在有些团队中，成员认为他们合作顺利（在某些情况下是因为他们过去曾经这样做到过），但他们从不检查是什么使工作更有效，这些人往往是问题发生时最容易失望的人。定期讨论交流感受、信息的团队对降低个体对事件的反应性很有效。这在接下来的评论中有所阐述：“合作是我们团队最显着的特点之一。由于我们看问题不尽相同，大多数情况下我们都不同意彼此的意见。甚至我们的看法截然相反。要学会理解，帮助我寻找问题的根源在哪里。如果我们在一开始不营造这种气氛或不能及时讨论问题，我怀疑这种学习是否有效。”
第三个方面是与团队外面的人共同解决问题（由参与者频繁报告），特别是与对结果具有巨大影响的人。许多人表示想清楚地确定谁是内部影响的中心点，因为这些人搜集信息既快又准确。一个参与者说：“一开始，我们对问题对其他主要操作者的影响一无所知，我们知道向谁报告，但却忽视了政治及更广阔的背景。一旦我们认识到这点，我们就能知道如何取得成功。我们认准目标，并让董事会支持我们。当我们知道如何与他人合作来促进我们的发展，事情就会发展得越来越好了。” Weinstein（1995：232，233），McGill and Beaty（1992：218-226），以及Kasl，Dechant and Marsick（1993：143-156）有相似的观点。制订基本规则是最常见的，其次是制订学习过程。自我学习并能够将所学技能应用于其他领域和学习问题一样重要。
个例分析
地方政府权威
这个例子将说明许多上面已经提到的问题。这里的组织是由三个机构合并组成的一个地方政府。这种合并就是把曾经在同一个管辖范围内的三个互无关联的团队合并成一个规模更大的机构，从而使地方政府的工作更合理化。最近几年在三个地区很普遍的一个问题就是乱涂乱画，但每个地区过去对待这个问题的方式都不一样。
A地区认为乱涂乱画使可视财产贬值，应归财产管理部门管。并要求一出现乱涂乱画的迹象，应立即清除以恢复财产原貌。B地区就业机会缺乏，年轻人无事可做，所以乱涂乱画。因此要求经济发展部门帮助这些年轻人找到工作。C地区则对这个问题持肯定意见，认为应该给这些“业余画家”寻找一个更为积极的方法，如让年轻人在业余时间到指定的地区画画。
那么如何才能够将三个地区的建议结合起来解决这个问题呢？首要的一步是建立行动学习小组，由三个地区和其他部分成员参加。根据每一地区提出的方案所可能得到的结果，建立共享资源、信息和共同探讨观点的规则，但这需要耗费很多时间，而且只能扩大原来的问题。要想达到一个共识，需要召开无数次由各个地区代表参加的会议。
一个代表说，“如果我早知道要参加这样的会议，我敢肯定我不会来。不过我确实得到了很多东西。我学到了与涂画相关的知识。不止这些，我还学到了很多与合并相关的事项应该如何处理。有些事情比我们想象的还要复杂。但是除非把它们从我们的经历中拿走，否则我们无法感觉到它的好处。总之，我猜我们终于了解到没有任何事情可以用具体的方法来解决，问题和方法存在于相关人的记忆中、观点中和态度中。如果我们互相听取对方的意见，真诚地希望能够达到一种共识，我们同时可以获得很多东西。”
最终合并地区对于乱涂乱画问题，从三方面进行解决。由C地区建立起来的可以画画的指定地区仍然存在，财产管理部门则派人清除所有地区的乱涂乱画，而且就业机会越来越多。并对结果进行密切关注，搜集所有的信息，定期召开会议，以讨论反馈，寻找解决问题的其他方法。
零售书店
这个研究是关于一个小组织的，一个需要重组的零售书店。在研究开始的同时，书店所有者也是经营者，订好了书，雇好了职员，固定好书架，在繁忙的时候帮助收银员收账。有三个销售员帮助老板，要回答客户的提问和进行销售活动。书店老板发现收入在减少，但不知如何作出回应。他感到书店应该有一个新形象，可以是一种新型的买卖方式，某一类型的顾客。他观察了一些其他的商店，但不是很确定是否该这么做。他感觉和其他职员们一起探讨问题，可能会得到一些帮助。
这个小组中有一位MBA学生，作为协助者参与解决这个问题。他阐明了会议的目的——这个组织是否有能力或者说是能改变现状到何程度，哪些信息是他们所需要的，他们在哪里可以得到，如何追踪任何一个变化所会带来的结果，多久他们见面一次，什么时候和怎样来操作，这些问题构成了前面几次会议的主要内容，成员们必须尽快达成共识。由于他们都是独立的个体，每个人的行动都必须经过其他人的同意。他们制定了初始行动计划，在商店新名单中记载了更为详实的数据，包括年龄、性别、可能选择的类型、现有书目、已购书目以及脱销的要求书目等，如果有可能，商店职员向客户征询意见，问他们想要买什么样的书。
根据这样的信息，他们开始调查最近的销售情况，即买者都是些什么人，所购书籍的毛利是多少，书籍摆放的位置是否有问题，多久才碰到一个脱销情况等。接下来是一个漫长的讨论：能否在现有客户量的基础上扩大销量，寻找能够获得其他客户的方法，假如这样，是否会流失一部分原有的客户。这些人对他们所面临的挑战达成了共识，了解了他们的目标和局限性，同时提供基本信息，以用于发展和更新行动计划。最终这个活动刺激了销售人员的潜在活力，也使得店主认识到他的职员比以前更能干了。
以下是参与者的一段有趣的评论：
“我刚开始参加这个活动时有一点焦虑，然后我越来越感到绝望。我们必须进行裁员，这意味着有些人将失去工作。这一切让我无法承受，我也无法理解为什么只有解雇自己的职员才能达到好的结果。我们尊重他人的建议，我们听取并探讨这些建议。我们计划，我们分享。”
——店主
“开始我们有些怀疑，我们未做过这样的事。但是在这里我们看到了很多，而在此之前，没有人真正对我们的观念有兴趣。”
——营业员
在接下来的六个月中，这个小组提出了大量的建议，所有这些建议都被追踪调查，最有效的办法被采纳并扩充。最后不仅如此，他们还提交了对进一步发展的所有可能性。
但接下来的一个参与者的陈述仍然被认为是活动最精彩的一部分：“在我参加这个活动以前，我从未想过我的将来，我认为自己只是一名普通的营业员。现在我有信心开一家属于自己的店。”
——营业员
作为管理和团队发展手段的行动学习
行动学习是一个非常有益的手段，它可以应用于管理开发。这是一个促进真正学习型组织建设的最基本手段。组织中，学习者理解学习是社会建构的过程，并相信人类创造了他们的现实社会，同时他们也有能力改变这个社会，他们正在从事的一系列活动是推动和改善团队有效性的最有力因素。
通过学习，我们个体可以了解自己在这个世界上的角色，把学习运用于如何制造一个将来。Senge曾说过：“学习促进了我们的创造能力。”担负起学习的重任，学会和他人分享，寻求长远的整体关系模式，而非短期的、局部的联系，以持续发展为中心，这一切都将有利于个人能力的发展。当我们置身于一个团队，以学习为中心，受到支持和鼓励，我们对整个学习就会有个基本认识。
最近没有任何一本书能像Senge所着的《第五项修炼》那样对经营管理价值有如此大的冲击和影响。这本书介绍了如何建设和操作学习型组织。Senge的这本着作既具有时代感，又鼓舞人心。很多经营管理者在他们刚出道时都曾遭遇混乱的环境，所有的结构重组、裁员、远景再构等都代表了20世纪最后15年的特色活动。
Senge告诉人们如何才能学会永远处于发展的状态。
行动学习的概念其实没有真正新的内容，它的主要价值就是证明很多经营者已经在做的事有理。行动学习远远超过了那些强调反思的传统方案。我们以问题的解决方式和个人发展为重要结果，而把问题看作是一个辅助角色，仅仅是促进学习更为活跃的一种手段。
无论什么时候，组织都可以建立一系列学习小组，提供初步培训，提供担保，直到小组可以自行运作。同时领导的支持，参与者的投入，努力工作的愿望同样重要，特别是在无法预测环境的变化时。就其本质而言，行动学习与获取知识不同，这只是一个途径，这对于希望走自己的路，对自己的行为负责的人来讲是很大的诱惑。作为一个管理开发的手段，它的短期优势在于可以找到问题的解决方法，但个人技能的发展和信心的建立则是一个更为长期的过程。
行动学习提供了许多可交流的经验，参与者不仅学会了如何解决一些突发问题，他们还同样学会了如何学习，并从学习点滴到学会了方法。这并不需要专家，只需要获得一些指导。更合适的说法是每个个体都懂得自我提高，他们必须建立能够适合自身的行动学习机制。
