Chris Argyris把学习分成两类：单环学习和双环学习。前者发生在个人实用理论范围内，也就是说，人们根据他们的逻辑和信仰来学习。双环学习则出现在一个人信奉的理论和实践不一致的情况下。这意味着人们不是在自己的价值观和信仰的基础上来学习，而是要基于他们的经验去质疑信仰、文化和价值观。Argyris坚持认为，反思性学习的所有形式本质上都是双环学习。如果反思的导向肯定了普遍的价值观、信仰和文化，那么就成了单环学习。
单环学习（Argyris and Schon，1978）不要求对行动进行很多的反思，也不要求在行动中学习，重点集中在达到目标上。是否达到目标是仅有的反馈源。Nevis（1995）等人坚持认为单环学习强调的是日复一日地纠正行动，只要问题被确定。双环学习则是辩证地思考某种假设，广泛考虑不同的观点（不管学习者是否愿意），和其他观点产生共鸣（Sofo，1995）。
再学习（Bateson，1988），之所以这么称谓，是因为它关注的焦点是两个学习环，本质上它和双环学习是同义的，也就是关注学习怎么学。Cummings and Worley（1997）的观点是，再学习关注的是改善组织怎么实施单环和双环学习。
Jack Mezirow（1990）运用了转化学习这个提法，这包括主观的重构和客观的重构。前一种指的是别人的问题，而后一种指的是你质疑自己的假定和探索转变。转化学习发生在个人对问题提出假设并进行反思的过程中。Sofo发展了适合小组的批判性反思策略，这种小组反思策略使Jack Mezirow的转化学习理论可应用于实践，并对鼓励企业成为学习型组织很有用。
层次更高的学习则是行动学习。
行动学习是一个学习团队对现实的组织问题进行质疑和反思，然后采取行动，并在行动中促进学习（Marquardt，1997）。
几家学习型公司已经广泛地运用行动学习策略，并取得了成功，并宣称行动学习是成功组织中一个不可缺少的策略。
行动学习团队根据企业需要解决的实际问题建立起来的，形式有多种，一般5～7人，人员来自不同职能部门。
组织学习的技巧
与Senge（1990）的五项修炼相结合，组织学习的技巧有以下六个方面：
系统思考，使人们更好改进自己的行为方式，知道如何改进。
心智模式，它影响到我们怎么理解这个世界，我们怎么采取行动。
自我超越，指的是在某个范围和技术领域内高水平的熟练程度，它要求个体终身学习，熟练掌握某种专长或特殊技能。
团队学习（某种技能，不是上文所指的熟练程度），主要关注的是校正和发展团队能力的过程。
共同愿景，涉及发掘未来共享的美好事物的技能，它并不是顺从，而是促进真正的承诺和参与。
对话，指人们之间高层次的倾听和交流，它要求对事物进行创造性的探索，聆听别人，延伸自己的观点。
学习子系统各层次的应用
没有组织像Arthur Anderson Worldwide公司那样将学习子系统应用得那么好。在Anderson，人们意识到，学习获得正确答案的过程才是最重要的事。现在，关键的任务是要使学习更有效率，更有效能。Anderson公司的劳动力发展模式让学习者，例如决策者，能从各种提供的手段和资源中选择性地去学习成功所需要的东西，重点放在学习者所需的学习上。以前的教师和传授者的角色已经转变成教练、顾问和促进者。Joel Montgomery，Anderson公司的一名职业教育专家，他说，学习者现在更主动了，并且都是负责地进行学习。学习者们被要求运用他们所学的东西，而不是重复或证明他们已经显示出来的东西。
Anderson公司设计了一个学习方案，这个方案在某种程度上会刺激学习者去从事一些需集中学习注意力的活动，把学习都集中在他们认为重要的一些内容上。在行动过程中，他们使用不同的工具和手段来反映他们正在做什么，再进行评价，然后反馈出他们所做所学的东西。在经过这样一个程序以后，Montgomery说：“我们重新刺激他们再次学习，带领他们再做一次第一次做过的事，再反思，再评估，再反馈出他们所学所做的东西，这样就进入了学习的一个更高层次。”
这种学习观念着重于学习者的内心体验，并鼓励学习者增加敏感性。指导性方法适用于个体学习者的需求。这是一个从“推动指导法”到“需求拉动法”的范式转换。
组织子系统
学习型组织的第二子系统就是其组织本身——组织本身所存在的环境和主体。
该子系统的四个关键组成成分是：远景、文化、策略和结构。
远景指一个公司对未来的希望、目标以及方向。它是该组织向组织内外传达的一个概念。在一个学习型组织中，远景描绘出了公司所期望的未来的蓝图，学习和学习者们在这张蓝图下创造并提供着不断更新、不断改进的产品和服务。
新加坡航空公司，世界上最成功的一家航空公司之一，例证了一个清晰的远景可以在组织上下创造并传递强大的学习动力。公司的理念和文件都强调了学习对现在和发展中的公司的重要性。该公司每年花费1亿多美元在员工培训项目上，并且已经开始因为优越的服务而使公司得到了很多的回报。
文化指的是一个组织的价值观、信仰、实践、程序和习惯。它有助于约束行为和培养洞察力。在一个学习型组织中，企业的文化是一种把学习视作对商业成功具有完全决定性作用的东西。其中，学习已经变成一种习惯，并成为与所有组织功能都相结合的一个部分。这种丰富的、适应性强的文化创造了互相结合的关系，并通过刺激价值观念，如团队合作，个人管理，授权和参与来提高学习。这与那种封闭的、一成不变的官僚结构是截然相反的。
或许没有一家公司能像加拿大皇家银行一样，在创造学习文化中作出如此多的努力，并取得如此大的成功。在皇家银行，学习形成了一种在员工、管理者和人力资源发展部门间三路合作的伙伴关系。在银行内外，学习机会随时可得。就如人力资源计划和发展部副部长James Gannan所说的，“学习已经变成一种生活方式，而不是一种偶尔的事件”。
策略是指达到公司远景和目标所使用的行动计划、方法、战术和步骤。在一个学习型组织中，策略是公司在行动过程中充分运用的学习所得到的。
结构包括公司的各个部门、水平层次和配置。一个学习型组织是一个在组织内外都充分保持联系、信息流动、职责明确、合作的、流线性、扁平的、无边界的结构。
从结构和创新方面来说，根据美国《商业周刊》的报道，惠普公司由于迅速把学习摆在一个首要的位子上，已经从“笨重的恐龙”变成了“轻快的瞪羚”。学习团队现在开始重新考虑从产品发展到销售的每一个步骤。Asea Brown Boveri公司和通用电气公司也已经采用与学习型组织相似的手段去进行重组。
人员子系统
学习型组织的人员子系统包括雇员、管理者、领导者、客户、商业伙伴（供应商、卖方和分包人）以及企业社区本身。这些群体中的每一个人对学习型组织来说都很有价值，并且所有的群体都需要被授权和有能力去学习。
雇员作为学习者被授权且被要求去学习，去为他们将来的能力规划，去行动和冒险，去解决问题。
本田公司在授权给它的员工方面是一个很好的典范。本田公司不是空谈授权，它准许员工出去并制造新的汽车。工厂的一个主管Robert Simcox说，本田人正在共同学习，因为他们已经“被给予权力去运用他们自己的创造力和想象力”（Marquardt，1994）。
管理者和领导者作为学习者扮演着教练、顾问和模范的角色，为他们身边的人创造并增加学习的机会。客户作为学习者在确认需求、接受锻炼时参与进来，并与组织的学习联系在一起。供应商和卖方作为学习者，表现为接受培训并作出贡献。同盟合作者作为学习者，表现为从分享资产和知识中得益。社区团体，包括社会、教育和经济机构，作为学习者，表现为分享学习的供给和接受过程。
Rover公司投入了大量资源，为客户、经纪人、供应者和社区提供学习机会。最近，Rover公司推出了一个客户服务优先的优质管理项目。这个项目通过一个“学习和能力的授权阶梯”，提供了一条结构化的职业化道路。第一年，超过2000家企业的全体职员在Rover公司参加了这个被形容为“持续学习精神的出色认证”活动。
知识子系统
一个学习型组织的知识子系统是指组织中对知识的管理。它包括知识的获得、创造、贮存、迁移和利用。
获得：通过开会、商讨、环境审查，运用互联网和职员建议，从组织内部和外部搜集到现行的资料和信息。Rover、Andersen、施乐和索尼公司就是定期开会商讨和有计划地参加信息交流项目的。
创造：通过解决问题和观察在组织内创造新的知识。
贮存：任何员工，在任何时候，从任何地方都可参与组织中有价值知识的编集和保留。
迁移和利用：指在全组织范围内进行的机械的、电子的人与人之间的信息和知识的流动。
组织学习的知识成分由发展和互动的成分代替了连续和独立的成分。信息的搜集和分配途径多种，而每一种都有不同的时间框架。例如，如网上的时事通信，它将员工们的知识搜集起来，汇编和传播。
技术支持系统
“技术支持系统”指的是那些允许访问、交换信息并学习的信息手段及支持技术网络。
技术支持系统的三个主要成分是：信息技术，以技术为基础的学习，及电子演示支持系统。
“信息技术”指的是跨组织、跨地域地搜集、编码存贮和交换信息的计算机技术。
“技术为基础的学习”包括了对使用视频、音频技术及计算机多媒体能力的训练，以顺利地传递和分享知识与技术。
电子演示支持系统通过使用数据库（文本、视频、音频）和知识库在全公司范围内获取、存储及散播信息，帮助员工在尽可能短的时间内，用最少的人力支持，发挥出他们最高水平的能力。系统还包括以下几个方面：互动训练，软件设计与应用，以及专家和回馈系统。
成为学习型组织
有很多种方法都能引起变革，然而有一些方法会比其他的更有效、更持久。总有一些会成功，而另一些会失败。根据Dave Ulrich（1997）的观点，25%的组织变革，都以失败告终，原因是，他们没有坚持那些我们认为是先决条件的基本原则。变革的重点必须放在学习和其他一些建立在众多基础上的原则，必须建立在企业民主和平等上，在使用信息技术上，尊重差异上，尊重各阶层个人与团队上，建立在重视在组织内部各种类型的学习上。
在本章所建立的框架里，一项变革、策略包括上述五个系统。组织中的所有人都会从这五个方面来考虑和认清自己以及团队目前所处的位置，考虑他们自身和团队将来想要达到的位置，以及要到达这一目的所要采用的战略。计划好成为一个学习型组织的进程将会大有益处。要解决好这一问题，组织也许应管理好一个组织的学习设计。
结论
对管理者和员工来说，成为一个学习型组织是一个实际的选择。HRD从业者在不断促进组织提高和进步方面起到了非常重要的作用。首先，他们可作为变革的推动者做一些诸如组织研究、提高意识以及传播有利于思想转变的信息的事情。由此，笔者想起了Zuboff的一句话：“失去勇气是一种罪过，……工作，甚至更多的工作，才是你的幸福。”在Dostoyevsky的引语中，将“工作”替换为了“学习”。那都是因为学习使人变得优秀。要真正地成就某一事业，优秀就成为了终身大计。
在帮助员工们度过变革的调整过程中，HRD从业者们是非常重要的。变革的实际操作者还包括许多辅助者，包括宣传人员，技术专业人员，解决问题人员，研究人员，反馈人员，推动人员，培训人员，教育人员，合作人员，以及过程中的专业人员。其次，HRD从业者们可以在设计、发展、实施和评价变革策略时发挥作用。这样的话，他们能有更大的胜利，即使他们并没有做足功课。第三，HRD从业者还必须不断地进行部门重组，改进工作方法，这样才能使学习渗透至整个企业。而这种学习又是与工作相结合的，这样才是真正的学习，而不是将学习看作是回到教室去学习。
快速而又有系统的学习，在新世纪是很重要的生存法则。组织能使学习的核心价值迅速地扩大，将新的知识渗入到新产品、新的市场战略和贸易的新方法中。学习型组织将是可能实现全球性成功的惟一地点，是质量得到更多保证的地方，是充满活力的人才们的向往之地。
