监督控制就是监视各项活动，保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程，在企业管理中十分重要。美国北得克萨斯州立大学企业管理教授亨利·西斯克指出：“如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行的，那就没有控制必要了。”但这种理想的状态在成为企业管理的现实中并不存在。管理中监督控制由下述原因决定：①环境的变化；②管理权力的分散；③工作能力的差异。
以韩非子为代表的法家学派，主张“不务德而务法”（《韩非子·显学》）。认为“法者，王之本也”（《韩非子·心度》）。肯定“以法治民”是建立帝王之世的根本保证。他认为国家的强弱与奉法的严宽成正比，即肯定“国无常强，无常弱。奉法者强，则国强；奉法者弱，则国弱”（《韩非子·有度》）。所以，“有道之主，远仁义，去智能，服之以法。是以誉广而名威，民治而国安”（《韩非子·说凝》）。要求圣王明君“不道仁义”
而“服之以法”。企业的“法”就是监督控制的规章制度。主要内容有：
信息反馈制度、领导决策制度、岗位责任制度、现场监督制度，人事管理制度、财务、薪酬制度以及创新制度。在现代管理中，只有根据市场发展的需要和企业的具体情况，不断地建立和完善企业的各种规章制度，才能提高劳动生产率和工作效率，增强企业在市场的竞争实力。
不同企业，依据他的历史进化论，应具有不同的监督制控管理制度。韩非子说：“世异则事异，事异则备（措施，制度）变”《韩非子·五蠹》，美国着名企业家凯莎琳（该公司是专门生产面包的企业）有一条规定：“只赚应该赚的钱。”并且公开声明：“超过三天不卖，过期面包收回。”有一次，该公司一辆运面包的车路过水灾区，饥饿者将其团团围住，要买车上面包，押货员怎么也不卖，并说：“车内面包已过期，如果卖出，公司规定要开除。”后来押货员在两难困境中灵机一动，让饥饿者强行拿走面包，这一消息经媒体报道后，这家面包公司声誉飙升，财源滚滚而来。韩国“三星”财团之所以成为世界着名企业，重要原因之一是人才择能控制严格。在每次考试录取人才时，“三星”总裁都要亲自与几百名新考进来的员工面谈，树立“三星”就是我的信念，并为新员工制定十条生活守则：每天清晨六点起床；养成节约朴素的生活习惯；节省物质；苦干实干，绝不懒惰；自动自发完成份内工作；公私要分明；要养成每月至少积蓄10%的习惯；爱本公司产品；不用外国货；出差回国，不带礼物送人。“橡胶大王”陈嘉庚，在20世纪二三十年代，为了赢得信誉，亲自制定店规：“本公司之规章，同于国家之法律。为官守印，为买卖守秤，为店员守柜面，谦虚和气，客必多趋；严词厉色，人视畏途；货物不合，听人换取；我无损失，人必欢喜；招待乡下人，要诚实；招待妇女，要温和；动作迟慢，事事输人。”正是这些严格的店规，为陈嘉庚的企业赢得了信誉，使他在市场竞争中成为胜者。
实施监督控制管理制度，必须坚持三条基本原则。一是公正执法，韩非子指出：“法不阿贵，绳不挠曲。法之所加，智者弗能辞，勇者弗敢争。刑过不避大臣，赏善不遗匹夫”（《韩非子·有度》）。意思是，法令不偏袒地位高贵的人，墨线不迁就弯曲的木材。受到法律的制裁，有智慧的人不能以言语辩解，勇敢的人也不敢以武力抗争。惩罚罪过，即使是大臣也不饶恕；奖赏好事，普通民众也不遗漏。二是率先垂范。韩非子有云：“明主在上，则人臣去私心，行公义；乱主在上，则人臣去公义，行私心”（《韩非子·饰邪》）。意思是不管是君主还是权臣，他们的言行和好恶都能对世人起到一种导向作用。要求百姓不做的，自己首先不要做，也就是说，管理者以身作则，方可服人。三是赏罚有信。《韩非子·外储说左上》认为：“赏罚不信，则禁令不行。”既然有监督制度，必须按原则办事，否则各种制度就失去作用。在企业管理中，应把企业信誉看得比金子还贵。“店誉贵似金，一誉重千斤”，这已为古今中外的历史事实所证明。
特别是韩非子的“法、术、势”三者的统一对现代企业管理绩效考核和监督机制有一定的示范作用，“法”就是企业管理制度，制度健全规范是企业规范标准的前提。但制度不是万能的，要有效地执行制度，完成目标必须采用“术”，所谓“术”，就是考核，用韩非子的话来说：“因任而授官，循名以责实”（《韩非子·定法》）。意思说，根据工作任务、工作需要，确定工作岗位，根据工作岗位健立、健全岗位责任，再把在岗人员的工作表现跟岗位责任说明书进行对照，看该奖励还是该罚，这就是考核。明白了制度和考核的重要性后，接下来的问题就是应该有谁来考核，谁来制定制度。这就是指出了树立权威的重要性，用韩非的话讲就是“势”。他说：“势者，胜众之资也”（《韩非子·八经》）。意思说，要统治众人，必须要有所凭借的具体表现，这就是赏罚。赏罚应注意以下三点，①赏罚必明；②赏罚必可操作；③赏罚必重。这三点赏罚的具体操作，就是企业管理中的绩效考核机制。
控制是根据计划的要求设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。不论控制的对象是新技术的研究与开发、是产品的加工制造、是市场营销宣传、是企业的人力条件、还是物质要素，或是财务资源，控制的过程都包括3个基本环节的工作：确立标准；衡量成效；纠正偏差。
（1）确立标准。标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。制定标准是进行控制的基础。没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。一般来说，企业建立标准的方法有三种：①利用统计方法来确定预期结果。②根据经验和判断来估计预期结果。③在客观的定量分析的基础上建立工程（工作）标准。
（2）衡量成效。该步骤的内容主要是将实际工作成绩和控制标准相比较，对工作做出客观评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取控制措施及时提供全面、准确的信息。
（3）纠正偏差。利用科学的方法，依据客观的标准，衡量工作绩效，可以发现计划执行中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。
控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，从而有效地实现预定目标。为此，有效的控制应符合下述要求：①标准性。一个提供不准确信息的控制系统将会造成管理层在应该采取行动的时候没有行动，没有出现问题时反而采取行动。②适时性。控制系统应该能及时地改变管理层的注意力，以防止某一部门出现给组织造成严重伤害的行为。
③经济性。一个控制系统运用过程，经济上必须是合理的。任何控制系统产生的成本都必须与其效益进行相符。为了使成本最少，管理层应该尝试使用能产生期望结果的最少量的控制。④灵活性。控制系统应该具有足够的灵活性，能适应各种不利的变化，或利用各种新的机会。几乎没有始终处于稳定的环境而不需要适应性的组织，即使是高度机械式的结构，也需要随时间和条件的变化调整其控制方式。⑤通俗性。一个不容易理解的控制是没有价值的。有时需要用简单的控制手段来代替复杂的控制手段。⑥标准合理性。控制的标准必须是合理的且能达到的。如果标准太高或不合理，它将不会起到激励作用。为证实自己的能力，在可以承受的范围，雇员通常不愿意指责上级要求太高。因此控制标准应该是一套富有挑战性的、能激励员工表现得更好的标准，而不是让人感到泄气或鼓励欺诈的标准。⑦战略高度。管理层不可能控制组织中的每一件事。即使能够这样做，也将是得不偿失，应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。包括组织中关键性的活动、作业和事件。⑧强调例外。由于管理层不可能控制所有的活动，因此控制手段应该顾及到例外情况的发生。一种例外应变处理系统可以保证当出现偏差时管理层不至于不知所措。⑨重标准。管理者与普通员工一样都希望寻找一种“好看”的标准。如果管理者真的采用一个单一的衡量标准，如单件利润，那么员工就会在这方面下工夫并使之看起来很好。而多重标准则会减少这种狭隘的工作方式。⑩纠正行动。
一个有效的控制系统不仅可以指出一个显着偏差的发生，而且可以建议如何纠正这种偏差。
关于现代企业管理的绩效考核应注意十大核心问题：①企业绩效管理必须与战略实施相对应，把战略目标层层分解到所有员工中去，员工的行为与企业战略目标想一致。②企业绩效管理不仅视为是一种专业的人力资源技术，更应重视它在人力资源系统中与其他业务板块协同发挥作用。③必须让全体员工明确绩效管理考核的真正目的是提高企业效益，发挥个人才华，酬薪多少由绩效说了算。④绩效考核不仅是人力资源部门的工作，其他职能部门管理者在绩效管理中承担相应责任。⑤消除组织、团队、个人之间绩效存在的差异，确保实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。⑥绩效考核要突出重点和关键指标，体现出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。⑦细化考核指标能体现出所有员工的牵引。⑧绩效考核要协调短期绩效和长期绩效之间的关系。⑨绩效管理仅把奖金分配作为一种手段，但更应注重员工品德和能力培养。⑩绩效考核全体员工必须参与，并能全面提升员工绩效和能力。
