刘晓林曾经当过联想集团的企划部副主任，而当时这个部门的主任是马雪征。她长时间担任过联想的CFO，是香港资本市场叱咤风云的人物。刘晓林去敲马雪征的门，请这位联想的铁娘子帮着联想的互联网业务做一些收购。
还真巧，正遇上朱在国创办的赢时通网站在香港资本市场上做上市前的路演，马雪征觉得联想可以收过来。于是，在得到柳传志和杨元庆的认可后，马雪征操作推动了对赢时通的合并案。朱在国在接受笔者采访时称，马雪征很能干，出价也很到位。于是，朱在国和几个创业伙伴回去一合计，就不自己IPO了，直接卖给联想算了。
2000年8月23日，联想集团在北京正式宣布，以总值3537万美元（约合3亿元人民币）的有形资产入股赢时通，以40％的股权成为第一大股东，从而完成了对赢时通事实上的收购。这在当时被称为国内最大的一笔网络并购案。
2000年12月13日，杨元庆再次坐在了记者们的闪光灯面前，这次他们身边坐的是新东方校长俞敏洪。双方宣布，联想将出资5000万元人民币，以50％的股份作投入，与新东方合作建立新东方教育在线。
新东方是中国最成功的民办外语培训专业学校，从20世纪80年代开始，持续20多年的出国热造就了新东方的辉煌，要出国留学的莘莘学子，几乎没有不去新东方“朝圣”的。开始只是外语培训，后来几乎包括了怎么申请奖学金、怎么获得签证等全套出国留学辅导。有一次，杨元庆突然发现他身边的4个人，竟然全都曾经是新东方的学员，新东方的影响力可见一斑。
这次合资，联想又出了一个大价钱——5000万元。也就是说，联想给新成立的新东方在线估价一个亿，联想是以现金投入，而新东方投入的则是教师、教材、品牌和经验，新东方在线的董事长也由新东方校长俞敏洪担任，董事成员双方各出一半。
在投资新东方在线的半个月前，联想集团宣布与北大附中合作成立北大附中远程教育网。由于北大附中的量级没有新东方高，因此投资的金额也没有到能让记者们“惊奇”的地步，所以并没有大肆宣扬，这也可以从一个侧面看到当年联想投资的微妙心理。
北大附网、新东方在线，加上此前FM365教育频道从教育部自考办争取下来的成人高考电子商务课程网上实习项目，在入主赢时通4个月后，联想信息服务三点一线布局中垂直网站的另一艘航母——教育编队，也正式起航了。当时正在积极运作中的垂直业务还有旅游。与国旅集团合资组建的国旅快捷公司已经签署协议，只是由于在该公司中联想只是小股东，又迟迟没有开展网上业务，因此当时并没有引起人们的注意。
赢时通投资3亿元，新东方投资5000万元，还有投在北大附网、国旅项目上的钱，以及此前FM365强力发布花掉的几千万，联想投在互联网上的钱就像坏了龙头的自来水，哗哗直流。
与赢时通、新东方、国旅的合资成功，宣告联想在垂直网站方向上的布局大体完成。三点一线中最后的也是最重要的“盈利”，找到了落脚点。
三点一线看上去很美
联想当时三点一线的互联网战略看上去很美：接入（ISP）部门借助于中国电信的163平台，把联想每年几百万台（2000年已经达到200万台）的电脑用户通过捆绑销售的方式，引入互联网。联想为接入用户在互联网的终点（也是起点）准备了一个入门网站，这个网站就是FM365。FM365负责聚集最好的内容和功能服务，吸引人流、留住人流，满足“80％人的80％的要求”，在这个平台基础上提供网络广告和电子商务。与此同时，联想在人们最需要的领域提供付费的增值服务，比如证券、教育和旅游，FM365把吸引来的巨大人流倒给垂直网站，垂直网站和接入实现的利润再来补贴门户网站的亏损。如此三点一线，构成联想信息服务的一局棋。
当初打造三点一线，是从天禧电脑主打概念“互联网上新生活”开始的，就像列车不能没有终点，而这个终点理论上说又必须是网上冲浪的起点，所以它只能是一个门户网站。以联想一年几百万台的销量，比第二名多出5倍的市场占有率，谁都知道应该好好利用。另一方面，门户网站不挣钱，但看来能挣钱的垂直网站又不吸引眼球。
按照刘晓林当时的分析，这就像10年前中国的零售业，百货商场最发达，里面什么都有，而当时的香港已经开始流行专卖店了，穿衣买鞋讲究品牌，那时要跟内地的老百姓谈这些，他们肯定不感兴趣，什么品牌不品牌的，有衣服穿就不错了。但是随着人们对物质需求越来越高，也会开始挑剔，所以明天的内地专卖店也一定会很发达。当时的国内互联网商业还处在“大商场”阶段，但要想赚钱还得靠扶植那些做小、做深的专业网站，而此时专业网站人气不足的劣势恰好可以通过“大商场”的人流来弥补。
不过，等三点一线的全图照亮的时候，并没有出现当初想象中的效果。
最先出问题的是垂直网站：赢时通、北大附网、新东方在线，最后都是以合资合作的方式建成的，FN365变成了Yestock，新东方的网站叫TOL24。
联想原来设想的是以365为统一后缀来形成网站群，证券的垂直网站叫FN365，教育的垂直网站应该是SCHOOL365，至少在联想当年关于互联网的华中园会议的记录里是这样写的，但这个SCHOOL365最终没有出现。三点一线破局，把FM365一下子置于尴尬的境地。在三点一线的布局中，接入和垂直网站都是盈利点，而FM365则是站在这中间的连接点，负责倒入人流和保持“客流量”。如今垂直网站“分家单过”了，接入也有自己的小算盘，FM365成了累赘。
接入这块很快也出了问题，FM365和接入是并行的业务部门，各自为政。这种情况，据老联想讲在联想其实并不多见。在没有实行矩阵管理的时候，杨元庆也有一套办法，让业务领导人既能专注自己的部门，又有宏观协调、把握。比如当时联想负责台式电脑的副总裁刘军，同时还要负责产品链；当时联想负责笔记本电脑的副总裁乔松，同时还要负责供应链。通过横和竖两个维度，杨元庆把联想的各个业务紧紧地捆在一起。
但这种方法在信息服务事业部却不太见效，虽然形式上联想FM365的总经理杨洁也负责整个部门的市场，另一位高管荆宏也管整个事业部的一块，但实际上两个部门都是产供销一条龙，麻雀虽小五脏俱全。接入部门随着客户的增加，也需要提供网上在线服务，他们不是在FM365上切出一块地盘——FM365本来就是接入捆绑的网站——而是自己建设了一个LOL365.com，主要内容是在线续费、客服、账务查询、公告等，并且也搞了自己的邮件和搜索功能，俨然又是一个小型网站。
就这样，三点一线中的三点，在它们终于站成一条线的时刻，开始发生偏移，并且渐行渐远，最终把三点一线的格局，扭曲得不成样子。
FM365这一步当初看来的妙棋，被提前放在棋盘上的棋子，现在成了孤棋。而FM365的目标又是最不现实的——超越三大门户网站。
2000年4月18日，FM365网站正式开通时的盛况还是让人看到这种可能的存在。“用最红的人，做最红的广告，1年烧1亿钞票，3年做成中国最红的互联网站。”这是联想FM365当年创办时的豪言壮语，即便今天看来也着实提劲。
联想进入门户市场的2000年，整个中国互联网第一浪的大局其实基本已定。门户作为唯一的有收入的商业模式被广泛认可，如果加上垂直门户，那么，当时在门户这个市场上抢广告饭吃的公司有20家以上。
虽然联想FM365的流量做到了前五名，但很大程度上是因为电脑用户首次上网带来的，而不是真正意义上的用户，这些用户很快分流到其他门户。
最让FM365头疼的是，由于隶属于联想旗下，而当时给门户投放的金主多是联想的对手，因此，他们并不是特别愿意把广告投放到联想色彩很浓郁的FM365上去。
另外一个不争的事实是，2001年前后，互联网用户的增长阶段性放缓，整个行业也从快速发展进入低谷期。就连联想的主业电脑业务也在2000年下半年开始变缓，联想第一次没有完成预定的任务，这必然波及本来是附属业务的互联网业务。
同时，联想互联网业务的收入业务指标的完成与联想电脑的销售紧密相关，单靠本身，即便加上软件业务，要完成杨元庆在2000年4月誓师大会上希望完成的100个亿的任务是断然没有可能的。
因为，直到2010年，腾讯这样的互联网巨无霸企业才突破年收入100亿元的规模。也就是说，联想把10年后整个行业才有可能实现的事情写进了自己的年度规划里。
联想以做硬件的思路去规划和设计它的互联网业务，从一开始就是错的，由此产生了很多哭笑不得的笑话。比如，互联网网站页面设计出来后无法通过质检部门的检验，理由是按照传统硬件的质检原则，有太多的报错，根本没有办法通过，但互联网业务其实是可以根据用户需求持续改进的。因为有联想的严格规定，所以联想互联网业务的技术团队虽然相当的过硬，但在反应上偏慢是不争的事实。
在新的一年来临之际，FM365.com已经静悄悄地回到两年前的样子：6个频道，主要都是合作伙伴的链接，除了新闻，几乎没有自己更新的内容。
电子杂志、电子贺卡、名人聊天室、下载功能等先后停止服务；由于资源限制，FM365的电子邮件系统和聊天室也出现了不稳定，主数据库都连续出现了宕机现象。
服务器也被撤了下来。FM365原来有150～160台服务器放在北京电信的机房，现在已经开始分期分批地撤退，第一批38台，第二批40台。由于整个互联网的形势大同小异，这些当年的抢手货已经变成了废物。FM365占用的带宽从高峰时的三四百兆降低到了不足百兆。网站的综合浏览量（page view）骤然下降，只有不及原来一半的用户量。
