完美复命的原因：企业需要不折不扣的执行者
海尔总裁张瑞敏在比较中日两个民族的认真精神时曾说：“如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六次，第二天可能擦六次，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。”
执行力的核心是人。只有拥有了强大执行力的人，组织才能拥有强大的执行力。企业需要执行力，其实需要的就是执行的人，需要不折不扣的优秀执行者。世界上最成功的企业无一不是拥有着不折不扣的执行者，所有优秀的企业都致力于打造一支具有强大执行力的队伍和组织。
【职场秀】
戴尔公司总裁迈克尔·戴尔说：“执行力就是每一个阶段、每一个环节都要力求完美，切实执行。”
经理希勒命巴克将公司新开发的产品推荐给某客户公司业务部副总经理，并嘱咐他一定要亲自见到这位叫特里的副总并与他洽谈业务。
这项业务是公司本季度的主攻项目，公司上下都很重视。巴克不敢怠慢，接到命令后即刻出发去了这家公司。
巴克在路上不断琢磨着经理的话，心想谈业务直接找他们总经理不是更好吗，为什么非要找副总经理?他越想越觉得不合逻辑，甚至认为经理有可能是过于重视这件事，结果一着急把话说错了。他这样想着便到了这家公司，经过打听后找到了业务部。
巴克敲了敲门，只听里面有人说道：“进来。”巴克推门进去，见办公室里只有一个中年男子在，他正收拾着一些东西。
巴克很有礼貌地问道：“请问特里先生在吗?”这人看了看巴克说道：“他不在，有什么事跟我说吧，我是总经理。”
巴克想起经理的话，本想问一下特里什么时候能回来，但转念又一想，既然总经理在这里，跟他说还不是一样，何必再等那位特里经理?
于是巴克向这位总经理说明了来意，并开始洽谈有关公司新产品的业务问题。没想到事情竟出奇的顺利，总经理听完巴克的介绍后经过简短的交涉便立刻同意合作了。
巴克十分惊喜，连连感谢后便回到公司向希勒交了差，说任务成功完成，对方已经同意合作了。
希勒没想到这次进展如此顺利，也感到很高兴，夸奖了巴克一番。几天后，公司打电话给这家客户公司，问什么时候可以签订关于新产品的合作意向书。没想到对方竟全不知情，说并没有与他们达成过什么协议。公司立刻询问希勒到底是怎么回事。
希勒非常奇怪，赶紧去问巴克。巴克也很奇怪，说自己与他们业务部总经理说好的，他当时已经同意合作了，不知为什么现在却又否认这件事。
希勒大吃一惊，生气地问巴克：“我不是让你去找副总经理吗，你为什么不找他?”巴克很委屈，辩解说当时办公室中只有总经理在，自己觉得找总经理也一样，于是便跟他谈了。 希勒一听更加生气了，大声说道：“你知道什么，那个总经理已经被撤职，马上就要离开公司，接替他位置的是特里，我事先得到消息才让你去找特里的。”巴克这才知道由于自己没有严格服从命令给公司造成了麻烦，后悔莫及。
巴克由于自作聪明，没有服从命令去找特里，而是找已经被撤职的总经理洽谈业务，结果非但没有完成任务，反而给公司增添了麻烦。他的错误启示我们：作为执行者，应将绝对服从命令看做是自己的第一职责，要做企业不折不扣的执行者。
企业需要不折不扣的执行者。无论什么时候，企业都在寻找坚决服从决策，注重效率和结果，主动创新的卓越的执行者。其实许多成功企业的背后，都有着强大的团队执行力支撑。在他们的内部，凝聚着一批优秀的执行者，他们对于卓越孜孜以求。
海尔的杨绵绵、联想的马雪征、华为的孙亚芳、海信的于淑珉……没有他们坚定不移地贯彻和执行，张瑞敏、柳传志、任正非、周厚健这些决策者的宏图战略就不能转化成为企业发展的巨大力量。他们用自己的能力为企业带来发展，也让自己的事业和人生达到常人难以企及的高度。他们是最优秀的执行者的代表，正是他们带领着企业不断地向前奔跑。
【最优化法则】
如果没有人将决策者的思想和战略不折不扣地执行下去、贯彻下去，再伟大的设想也只能是空想。企业的生存和发展离不开优秀的执行者。当前，执行力已经被越来越多的企业所重视。无论什么时候，企业都在寻找积极主动、不折不扣地完成任务的优秀执行者。那么，怎样培养员工的执行力呢？
1．用数字说话
将企业各个环节的运行都纳入可控制的精细化轨道，将每一项工作的标准都用数字清晰地表达出来，透过数字来管理企业、管理业务、管理一切。戴尔的数字文化使员工专注于某一精确的责任范围内，达到了数字标准，员工的工作也落到了实处。具体到员工就是：每一天必须完成任务的几分之几，产品的质量必须达到怎样的标准，在员工的脑中都要有一个明确的数字。
2．双主管制
在关键岗位采取双重负责制，即重大决策必须由两个主管做出一致决定时方能实施。这种共同决策的方式既可以发挥双方的优势，又可避免各自的不足，并在工作出现失误时共同承担责任。这种双主管制的关键在于：权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果。这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创新意识。这种对经理人多种机制的管理，保障了执行力准确无误地贯彻。
3．强执行力的企业文化
销售人员正式上岗后，不要马上让他挑起大梁，而是安排一位老员工在工作甚至生活方面进行指导，以使员工能够更快更好地明确工作流程融入企业文化。比如，戴尔公司内部的“导师制”就是这样的做法。想让员工成为不折不扣的执行者，企业具备战斗力和超强的落实力，就必须营造一种自上而下的执行力文化。
美复命的意义：一流的战略需要一流的执行
执行力到底有多重要?我们看到满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔在全球市场上独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄踞零售业榜首。很多企业的经营理念和战略大致相同，但绩效却大不相同，道理何在?关键在于执行力!思科公司，在网络设备方面拥有垄断技术，但公司的总裁却认为公司的成功不在于技术，而在于执行力。
执行力是企业走向成功的必备能力之一，更是一种思维方式、行为习惯和企业生存态度。对于企业来说，要想在市场中站稳脚跟，要想在竞争中占有自己的领地，最重要的不是有多么远大的目标，而是向着企业的目标立即行动起来。这种“行动起来”就是执行的能力。只有具备执行力，才能把优秀的战略变为现实。
【职场秀】
IBM在发展的进程中也曾经陷入困境，后来通过提高执行力而东山再起，重新占据市场的领头羊地位。
1993年郭士纳入主IBM的时候，公司已是四面楚歌，处于风雨飘摇的境地。1994年底，郭士纳任CEO满一年时，公司累计亏损额达150亿美元，超过前三年亏损总和，IBM市值也从1050亿美元暴跌至320亿美元。
那么，郭士纳后来是如何力挽狂澜，使IBM东山再起的呢?
1993年到任之初，他就向公司阐明了自己的管理哲学：按原则而不是按程序实施管理，以市场为导向，迅速行动；注重解决问题；清除政客式人物；坚信质量、竞争战略、团队合作、绩效工资和商业道德的价值。他要求企业的管理者和经理人都要具备三个特征：明确业务核心，卓越的执行力和优秀的领导艺术。
具体来讲，他做了四件事情：一是重组公司结构；二是重塑品牌形象；三是建立以业绩为导向的激励机制；四是向服务转型。
郭士纳的变革主张统统指向一个方向——执行力！郭士纳不仅提出了自己的主张，并且亲自参与其中，率先表现出了领导人身上非凡的执行力。在他的带领下，IBM东山再起，成为成功实现战略转型的全球知名大公司，到 1998年底，IBM已经完成了18000项电子商务业务，从中获得了820亿美元的收入。
同样优秀的战略，只有具备强大执行力的企业才可以取胜。执行力对于战略的实现，对于企业的发展的重要程度已不言而喻。
执行力是当前每个企业面临的突出问题，是构成企业竞争力的基本因素。再好的战略离不开优秀的执行力，再顶尖的企业也要保持强大的执行力，否则将在市场的竞争中走向衰落。在当今时代，企业的生命在于效率，而效率的产生在于执行。执行力已成为当今企业效率之源、成功之本。
【最优化法则】
有了好战略，还需要有好的执行才能达到预期的效果。如果一流的战略没有得到好的落实，到头来，还是竹篮打水一场空。所以每一名执行者都要有“一流的战略需要一流的执行”的意识，自觉控制自己的行为，谨防执行过程中的四大行为误区，切实提高执行力，才能保证一流的执行效果。下面一一列举在执行过程中需要谨防的执行误区：
1．苦劳的误区
“没有功劳也有苦劳”这句话似乎一度说出了很多员工的心声。但是在今日，这句话行不通了。一个优秀的执行者，永远不会把“没有功劳也有苦劳”这句话挂在嘴边，因为执行要的就是功劳，而不是苦劳。
执行的过程本就是一个努力付出的过程，但再苦也要有结果思维，否则就是白努力、白付出了。
2．过程的误区
执行向来是“不重过程重结果”，但很多人还是不知不觉陷入“重过程”的误区。比如谈项目，有的人一年到头都在忙，问起谈了多少项目，却都在“进行中”，没有几个有结果的。而有的人，表面上看来有点吊儿郎当，却很有目标性和针对性，谈的项目不多，却几乎谈一个成一个。相比之下，后者做事的目的性非常强，非常看重结果；而前者却毫无知觉地陷入了过程的瓶颈中。
联想公司有一句名言：“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”只有以结果为导向，过程才会有意义，苦劳才会有价值。
3．出发点的误区
在执行的时候，不要过分强调动机和出发点的好坏，而要对问题的具体情况进行分析，做出最有利于结果的选择。如果一件事情办砸了，再去表明你的出发点是好的，那是没有任何用处的。
事情已经办砸，再去解释自己的“好心”已经没有什么意义了。在工作中，评判做事对错的标准始终都是以结果的好坏来判断的。因此，执行中一定要谨防“动机论”的误区，切莫以动机论好坏，而要以结果给自己打分。
4．个性的误区
每个人在工作中都会带上个人的色彩，长期下来形成个人的工作风格和个性。这本是不会妨碍什么的，而且在很多案例中，个人的性格往往会促使执行中的沟通变得非常顺利。但是有些人却在工作中过分强调自己的“风格”，凭着自己的性格办事，往往把事情弄砸。
完美复命的标准：按时、保质、保量
任务一旦明确，就必须去复命，无论如何，都不允许找借口搪塞。不过，复命的结果，在通常情况下，必须符合三项指标：按时、保质、保量，三者缺一不可。
按时，是工作成果在时限上的要求。要在规定的时间内完成任务，不允许无故拖延；如果能够提前，当然最好不过了；
保质，是工作成果在品质上的要求。成果至少不低于标准值，不允许假冒伪劣、以次充好；保量，是工作成果在数量上的要求。至少要达到规定的数量，不允许偷工减料、缺斤短两。
【职场秀】
1977年11月4日，上海锦江饭店接到一项紧急任务：
“巴基斯坦齐亚·哈克将军一行75人，由于气候恶劣，专机难以在北京降落。经磋商，决定改由上海着陆。现在专机正向上海飞来，2小时后到达，请立即做好迎接准备。”
只有2小时，时间非常紧迫，但迎接国宾，责任重大，不能出任何差错，怎么才能保证圆满完成任务呢?
当时的经理任百尊放下电话，就开始组织接待班子。他马上召集得力干将开会，指示所有工作必须在两小时之内完成。
“大家听清楚了，2小时后车队就要到达上海，所以我们的工作必须在120分钟之内完成。这么庞大的国宾队伍需要75套客房，100辆轿车组成的迎宾车队，供一两百人用膳的国宴……这一切必须在2小时内按时、按质、按量完成!”
命令一下，各个部门的经理立刻回去布置任务；每个岗位上的每位员工在短短的几分钟内就明确了完成任务的时间和标准，并立即展开行动。
在距离2小时还有10分钟时，任百尊开始检查。
他先来到客房。只见客房的地上、四壁、屋顶均一尘不染，床面平挺，毛毯平顺。他点了点头，又审视了一下床头的插花，只见那些花造型新奇、典雅大方。
当检查完所有的客房，看到服务员已微笑着各就各位准备迎接贵宾时，任百尊满意地笑了。这时，厨师长通过电话报告：厨房一切就绪。任百尊看了一下表：离120分钟还差5分钟。
