一是制度严肃性的重要意义。大家可能都听说过这个故事，有个中国作家在德国访学期间，有一天三更半夜与两位德国朋友走路回家，走到一个红绿灯路口，刚好红灯亮着，而在等待红灯期间，放眼一看俄直至红灯转为绿灯，方才通过。这位中国作家由此感叹道，德国人素质真高。言下之意，如在国内，可能完全是另一番情景。但我个人认为，最好不要用素质来解释，制度可能更有说服力。
假如那晚他们贸然闯红灯，可能有两种方式被逮住。一是那路口刚好装了个摄像头；二是有个老太太半夜没睡着，在阳台上踱步，见有人闯红灯，会立马报警。我们知道德国人是比较喜欢管闲事的。这样你的人生多了条不大不小的记录——闯红灯。每年不是要交养老保险吗？听说你闯红灯，按规定，需增加一定比例的保险费，否则拒保，所有保险公司均信息共享；你房子按揭所在银行，本来给你比较长还款期，听说你行为危险，保费又被增加，要求你在更短时间内还清贷款；你孩子所在学校，本来可经由你的担保，能够获得一笔低息甚至是免息的助学贷款，听说他老爹行为危险，财务又吃紧，故而取消这笔贷款。面对一系列的连锁反应，你绝对会心生一个念头，宁停三分，不抢一秒。
总之，西方国家会通过其司法资源向其公民证明这样的游戏规则：在我们国家，遵守制度的人，生活成本最低，生活质量最能得到保证；破坏制度的人，一定会让你得不偿失。在这种预期下，遵守制度被认为是一种最理性的选择，也唯有如此，制度的尊严才得以维持。
在我国，这句话固然成立，但某些地方仍存在不足，有时遵守制度的人会被认为是老实人，老实人总是要吃亏的，而破坏制度带来的收益可能更大，在这种预期下，制度的尊严很难得以维持。
同理，在企业内部也要这样，管理者应该告诉员工，遵守制度的员工活得更好，工作的更顺利；破坏制度的员工，一定要予以相应的惩罚。唯有如此，才能维持制度的严肃性。但这一点要做到则很难，因为这要从高层领导自己做起。
对一个组织而言，有制度不依，其所产生的后果甚至超过根本就没有制度即纯粹“人治”所产生的后果。没有制度，就是预期不明确。这一块，在人情关系这一章已经有所涉及。总之，制度严肃性会给员工带来明确的预期，这也是组织内部“法治”的魅力所在。
二是制度灵活性的必要性。制度如果太严肃了，就不灵活。制度的先进与落后是相对概念。任何制度均有时间性，通常是基于特定的历史及环境条件提出来的，曾经起积极作用的制度，时过境迁，容易蜕化为阻碍因素。先进与落后只是时间维度的差异。
（二）推行标准化
标准化是指将性质相近的工作活动以同一的工序或方式运作。事实上，标准化既包括组织运作流程的标准化，也包括组织工艺技术、方法的标准化和组织的行为准则与制度、规则等多方面的标准化。这里先谈谈推行标准化的好处。好处至少有两个。
毫无疑问，推行标准化第一个好处，也是最大好处，就是能大幅度提高组织效率。泰罗在其科学管理理论中，有一项重要内容，就是努力将动作及时间标准化。在他看来，标准化不仅提高了单个企业的运营效率，有效防止了“磨洋工”，更重要的是，标准化使得相关工作方法及流程得以推广和普及到整个行业乃至工业领域，提升了整体工业领域的效率。
标准化的第二个好处就是迫使一个组织关注细节。现在流行一种说法，细节决定成败，这固然正确。但有一个问题，如何确保细节被关注呢？细节因为“细”所以容易被忽略。有一个最重要的应对思路就是标准化。说到对细节的关注，大家会自然想到麦当劳公司，你进入全世界几万家分店，你的感受近乎一致。这得益于麦当劳那近乎苛刻的运营流程。我一直感叹于该公司对标准化这一管理问题的深刻领悟。该公司对任一项流程均有明确规定，不允许员工僭越半步。举一个例子，我是应聘到麦当劳公司打扫清洁，流程规定，每一段时间（比如10分钟）在多大范围内按规定动作打扫一次。我过一段时间发现，10分钟打扫一次太干净，简直浪费我的时间，我就擅自作主张，20分钟打扫一次，以便将节约出来的时间帮助公司做其他事情。但公司知道这事，肯定会说，不行，必须10分钟打扫一次，不要问我为什么，做就可以了（类似耐克广告，Just do it！）。因为如果允许你20分钟打扫一次，你过段时间发现30分钟一次也很干净；依此类推，你发现半天打扫一次也很干净。可以肯定，半天打扫一次的卫生状况肯定不如10分钟一次的卫生状况，但为什么还说“干净”呢？因为你的视觉随着你身体的懒惰在同步堕落，你会慢慢适应20分钟一次的卫生状况，慢慢适应30分钟一次的卫生状况，慢慢适应半天一次的卫生状况。但有一类人无法适应——顾客。他们通常是隔一段时间光顾一次，因此就能敏锐地捕捉到前后的差异，就象妈妈怀里的孩子一样，自己妈妈天天看，感觉变化不大，但邻居一个月看一次，每次通常会惊叹，怎么又变大了！麦当劳知道这一点，因此强制规定流程。
我们再看一个例子。诸位注意到没有，你们所在小区周围经常有新开张的面馆，刚开张时，服务一般都是快速、迅捷、到位，服务员是一会就过来抹桌子、一会就过来端盘子；你过一个月后去，服务质量就会下降，很一会才过来端盘子；再过半年去呢，叫了才来端盘子、抹桌子；一年后去呢，基本靠自己动手了。你能亲眼目睹一个富有创业激情的馆子如何堕落为苍蝇馆子的。这些快餐店跟麦当劳的最大差别在哪里？概言之，麦当劳将创业之初的激情用制度以及标准化流程固化下来，每天坚持。而一般的馆子则让其自行消散。
那么，标准化如何推行呢？没有什么秘诀可言。业界总结只有一个秘诀——再冻结，或者说捏，规矩是捏出来的。
附录——标准化的缺点，兼谈人性化管理
标准化有一个缺点，一组织实施标准化后，其运营流程就显得缺乏人性关怀。那么如何弥补标准化的缺点呢？就是“标准化+人性化”，这样既可以获得标准化带来的好处同时，又可弥补标准化的缺陷。
记得多年前，有一次在外地上课，听朋友介绍，慕名到当地一家餐馆吃饭，据说是一大学生开的。由于不熟悉，照着菜单点了几个菜，结果发现最贵那道菜特油腻，因为刚上完课，不想吃油腻的，这道菜几乎没动筷子，就让老板买单。那戴眼镜的老板，一看那菜没动，语气突然加重，问我为什么没动。我解释了原因，他说我们可以做出不油腻的，你等一会，我给你换了。我说今天已经吃好了。他说那下次来，一定要提醒他。就这么几句话，我那种难受的感觉减轻了很多。人性化似乎不需要刻意雕琢之，而是一个人内心深处对他人（顾客）尊重的自然流露，口是心非者不在此列。
企业主要经由一线员工向顾客提供人性化服务。但是要让员工人性化地对待顾客，前提是管理者要人性化地对待员工，这需要管理者树立服务意识，而非官本位意识。其实要让员工微笑，人性化地服务顾客，有一个重要前提，就是他或她的未来充满希望，即拥有美好的预期。一组织给员工的希望来自两个路径，一是薪酬预期；二是晋升预期，二者须居其一。但并不是所有岗位都有升迁机会，这时薪酬的增长就显得非常关键。特别是在组织逐步扁平化的今天，管理者岗位数变得稀缺，因而薪酬在支撑员工希望方面的作用日显关键，这也是很多公司提出带宽薪酬的大背景。
管理者除了要给员工带来希望外，人性化方面还有一个要求，即要尊重每一个岗位员工的劳动。组织内部各岗位只是分工的不同，并没有尊卑贵贱之分。因为一个人对自己的工作，通常认为是较优选择的结果，管理者应该通过行动来确保员工的这种自信，切忌在组织内部人为地制造尊卑贵贱之等级。否则的话，只能导致员工无法尽心尽职于一线工作，他们只是把这些工作视为晋级的跳板，视之为无奈或临时应景之举，致使一线这些服务于顾客的最重要的岗位群充满着浮躁的气氛，如此的话，人性化服务就失去根基。
美国旅店行业一些公司的管理值得我们借鉴。他们尤为善待从事一线服务的员工，一些岗位比如清洁岗，员工晋升机会非常有限，而其工作看似简单，但真得要提供人性化服务的话，其实需要很大的耐心和爱心。因此，公司管理者（发自内心）认为，这些岗位的从业人员是非常重要的。并采取很多方式让员工感受到这一点。这些员工回报给公司的业绩也是惊人的。比如，记得《3000等于1——诺氏连锁销售经典》讲过一个故事，有一个老员工，在某旅店公司工作了一辈子，公司的重视使得他非常喜欢自己的工作，每当打扫房间时，他都会特别用心，例如是一家人出来旅游，他打扫完房间后，都会把小朋友的玩具摆放在一开门就能看到的地方，让他们有回家的感觉；又例如，每擦拭完风扇后，他都会开启风扇，透过从窗外射入的光线，看看风扇转动时，有无粉尘掉落，以此检验风扇是否干净。虽然，工作流程并无如此规定。这些例子，我们能读出一个词——用心。
尊重他人，特别是尊重处于组织权力等级链下端的员工，这是现代管理理念的基本诉求，也是管理者应具备的最基本素质。
管理者人性化地对待他人，更能彰显其人格魅力。松下电器创始人松下幸之助在八十多岁高龄时，有一次和几位朋友到京都最好的牛排馆吃牛排，吃到一半时，他叫服务员到厨房把烹制牛排的师傅喊来，师傅一听是松下幸之助先生叫他，肯定是牛排没做好，故战战兢兢地走到客人面前。松下先生说，“我叫您来，是想跟您解释一件事，您的牛排做得很好，但是我年龄大了，胃口不好，只能吃一半，如果剩下一半端回厨房，您知道是我没吃完，我担心您会责怪您的厨艺，所以我特地跟您说一下”。适时体认别人的感受，并积极予以回应，是“人性化”应有之义。
