经理人员的任务则在于知人善任，提供企业一个平衡、密合的工作组织。
——洛德·凯特寇得
孙子说：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”
这段话的意思是说，善战的人，会根据当时的形势去寻求获胜的机会，而不苛责人的能力。因此，能选择合适的人去利用形势。
孙子的这段话，道出了一个真谛，即人是世间万物最具变数、变化，最为复杂的生灵。用人有道，则人才济济，人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。可见，用人谋略是何等的重要。
天地间，人为万物之长，有思想，有性格，能充分表现自己，又能尽量隐蔽自己。忠奸善恶混杂一起，分辨起来十分困难。然而，物有良种，人有高人，有些人凭着自己的经验和才智，确有慧眼识贤者的才能，虽没有“火眼金睛”那样神奇，但也被事实证明是对的。
对于企业来说，要想取得骄人的成绩，就必须有一位好的领头人；要选择好的领导人，首先要善于任用人。波音公司在这方面的做法值得借鉴。
早在1976年，威尔逊就着手物色继任者。一位名叫比尔·巴顿的董事建议他制订一份波音高层主管的发展计划，以挑选波音的未来领导人。按照这个计划，威尔逊首先列出了包括十几个人在内的候选人的名单，将可能的人选任命为自己的副手，并给他们施加压力，使之经受实际工作的考验。
这时，一些客户，特别是一些大的航空公司，也在通过各种途径影响波音公司，他们希望能够挑选自己熟悉的人进入领导班子，成为最高主管。但是威尔逊不为所动，他坚决地按照惟才是用的原则，不管是谁，只要干得好，工作有成绩，就提拔、任用。
这样经过近十年的筛选，最后候选人的名单上只剩下了两个人：简·桑特和弗雷德·冯茨。两人都来自美国的爱达华州。桑特的专长是工程，而冯茨的专长是企划。
能干不能干，实践中干干看。威尔逊决定到实践中去检验一下两个人的能力。结果令威尔逊大失所望，不是两人表现太差，而是他们表现得都太出色了。冯茨在管理707、727和737部门时，成功地开发了737－300型机，这种飞机为波音赢得了大量的订单。后来，冯茨又被派到民用机集团做飞机销售工作。他以律师的雄辩口才，在各类谈判中屡建奇功，在与空中客车公司、道格拉斯公司的市场争夺战中，为波音立下了汗马功劳。同样，在企划部门工作的桑特也取得了出色的成绩。
在波音的天平上，桑特和冯茨都具同样的分量，但作为未来的领导人，二者只能择其一，到底选谁呢？如果采取扔金币的方法，实际上扔中任何一面都是光闪闪的，因为两面都是真金。无论是确定谁做主管，都只是猜单双的几率，这对失败者是不公平的。
英国有句谚语说得好：“谁都熟悉自己的工作。”
波音是个技术人才密集的地方。工程师管理工程师，内行管理内行，自然不会有问题；但律师管理工程师，外行管理内行，实践证明也同样是可行的。这方面波音公司有过先例，律师出身的比尔·阿伦已经出色地管理了波音四分之一个世纪。
两位帅才，究竟谁登宝座呢？
波音董事会更倾向于冯茨，认为他是个充满活力又谨慎的领导者，能准确地把握住时代的脉搏。而波音内部则对雷厉风行又颇具个人魅力的桑特充满信心，认为他肯定能战胜平时文质彬彬的冯茨，甚至连冯茨也看好桑特。
当威尔逊出来宣布“董事会决定任命冯茨为董事会主席”时，冯茨一下子愣住了，反问道：“怎么会是我？”
一个近十年的挑选接班人的工作，终于在这个时候落下帷幕。波音公司要由这位来自爱达华州的律师接手了。
柏拉图说：“工作的起步至关重要。”
事实证明，冯茨确实是个出色的领头雁，在他的不懈努力下，波音公司开始走向辉煌。
订单在逐年上升，1986年和1987年波音公司都保持了300多架的订单额，1988年上升到632架，而1989年达到了833架，订单总计金额达到100多亿美元的天文数字了。而最初由于公司内部劳资不和引起的生产速度慢和产品质量低劣等问题，也随着冯茨推行的改革措施而得到了解决。
人才不是全知全能的完人，但各有特点和所长。有的善于做政治工作，有的善于做经济工作，有的精通某种专业，有的具备多方面的才干，有的懂专业，但缺乏组织能力，有的二者兼而有之。威尔逊挑选冯茨，就是看中他的能力在公司的综合指数高于同是人才的桑特。
智慧宝库：
领导的责任，就是按照他们这些不同的长处和特点，量才使用，为各类人才提供最充分施展才能的机会和条件，使其人尽其才，才尽其用。
