检验创新的并不是它的新奇、它的科学内容或是它的小聪明,而是它在市场中的成功与否。
——彼得·德鲁克
1996年开始时是李东生的“苦命”之年。
这一年,先是有蒋志基意外辞世,长城电子股权有可能被黄仕灵拦截,生产基地可能旁落,后又有长虹彩电发起价格战,可谓两端受制。之后虽然得以牵手陆氏,死里逃生,但李东生本人却大病一场。
但这一年又是李东生否极泰来、大展宏图的一年。
这一年,并购陆氏整合顺利,TCL在当年国内彩电价格大战中连削带打,取得不俗的业绩。新的生产基地加快建设,业务势头强劲。
年底李东生也正式接任TCL集团的董事长、总经理和党委书记。
在20世纪90年代的中后期,中国企业开始学习西方的公司治理结构,尝试建立现代企业制度,TCL也不例外。在这个时期,李东生从经营和管理的角度进行了深入而有益的探索,从而为TCL的发展寻找方向。
李东生的管理思想也从此时逐渐成形。在这一年,李东生通过系统研究一些西方管理学的经典著作,对如何解决影响企业未来发展的短板作了更多的思考。那时候,李东生已经意识到,TCL若要百尺竿头更进一步,完善企业治理结构应是下一段的重点,所以推进企业体制改革就成为李东生接掌帅印之后的最重要的工作。
李东生后来回忆说:“那个时候,想得比较多的是,董事长要对企业的发展承担主要的责任,企业到底应该怎么办?”
有惊无险接帅印
在中国企业史上,尤其是国有企业中,企业领导者的交接,一直是个很敏感而且带政治色彩的问题。 很多企业因为接班人问题造成企业内耗,使企业陷入混乱和无序,从而影响了企业的发展,严重的甚至造成企业的衰落。TCL集团在1996年年底新老班子交替时,也因种种原因横生了不少枝节。
在集团分拆之后,张济时放手让李东生经营TCL电子集团,他自己管理通讯集团和云天集团;分拆几年后,电子集团的规模及赢利能力都超过了通讯集团,按照当初“赛马”的规则,张济时退休后李东生接班应是顺理成章的。已届退休年龄的张济时主动来敲自己的门,李东生多少有些诧异。更让他诧异的是,张济时提出了一个让他很为难的建议:张济时提出支持李东生担任TCL集团的总经理,但他自己希望留任TCL集团董事长的位置上再干两三年,也就是说,张济时希望延期退休。
对于张济时,李东生的感情极其复杂,有感激,有钦佩,也有惆怅。
李东生对张济时是心存感激的。在李东生的很多次重要的人生转折点上,张济时都给予过李东生机会。最开始做磁带工厂的时候,是张济时起用了李东生;李东生接替郑传烈外派香港做业务,当上TCL通讯首任总经理,是张济时力荐的结果。惠州市电子通讯工业总公司重组时也是张济时力邀李东生回归担任TCL第一副总。
李东生对张济时是很钦佩的,经常说张济时是他的商业启蒙老师,这话确实发自肺腑。在如何销售电话机、维持大客户关系的能力上,张济时教会了李东生很多东西。TCL品牌是在电话机产品业务上树立起来的,TCL通讯设备股份有限公司在1993年A股市场上市,奠定了企业在产业市场的地位;是张济时创立了TCL通讯和成就了TCL品牌。
对于这样的要求,李东生在情分上难以拒绝。但李东生深知这样的做法是很难行得通的。李东生表态说:“张总您可以继续当董事长、总经理、党委书记,我还是做TCL电子集团总经理好了。”
李东生为什么不愿意呢?因为四年前组建企业化的TCL集团时就是这样的安排。但由于张济时的经营思路和李东生差异较大,李东生认为张济时原来的一些成功的经营方式在现阶段必须改变才能适应市场发展和竞争,但张济时是很强势的领导,要他作出改变很难。加上其他的一些因素,这种搭班子的安排很快就走不下去,最终拆分为三个集团业务独立经营。
李东生主管电子集团的业务,这几年蓬勃发展,证明其经营思路是正确的;而通讯集团和云天集团发展停滞,必须要尽快改革。如果重新回到张济时当董事长,李东生当总经理的格局,矛盾就会再次产生,会有很多的内耗,这样还不如继续保持现状,李东生自己专注于电子集团的业务。
当然,李东生的这番表态显然不是张济时想要的。因为按照当时的国有企业干部管理制度,不作任何调整改变,张是很难留任的。张的本意是要李东生一起游说政府领导接受这个建议。
这一年,在惠州当了8年副市长的李鸿忠已升任市长,他不同意李东生保留原状的意见,他清晰看到,TCL集团到了要加快改革的时候,不能因为张济时个人的意愿影响企业的发展。张为了留任,在政府领导做了很多游说工作,但李鸿忠在惠州书记办公会上,坚持原则,据理力争,把李东生接任TCL集团董事长一事,按正常程序决定了下来。就这样,在年底李东生终于有惊无险地接过了TCL集团帅印。
TCL二次创业
李东生出任TCL集团董事长兼总经理做的第一件事情就是将原来的三个集团又合并成一个集团。
三个集团,在1993年分拆后,产生了截然不同的命运。
TCL通讯集团在重组后几年里,几乎全部集中在TCL通讯的电话机业务上,原来建立的传呼机和集团电话(用户交换机)业务经营日渐式微,也没有其他重要的新业务发展计划。这其中,还包括TCL通讯上市后募集了1亿多元的资金这一大利好。但即便这样,TCL通讯的1996年和1993年相比并没有太多增长,空费了大好时机。
TCL云天集团则生不逢时,公司重组后,确实圈了不少地,想在房地产业务上有所建树。但是不久之后,随着1993年国家宏观调控政策的实施,一切又回归了理性。此前风光无限的大部分房产企业只能关门大吉,TCL云天集团的房产业务也停滞不前。
而TCL电子集团则靠着大屏幕彩电业务连年翻番,不论利润和销售收入都超过TCL通讯,成为TCL集团的主要增长点。1996年与1992年相比,电子集团销售增长了35倍,收入增长了25倍,利润增长了17倍,而这一切都是在最初700万资金加下属企业资产投入的基础上获得的。
TCL通讯集团撤起来相对简单,当时TCL通讯集团除了股份公司外,其他的业务已经难以为继,合资的传呼机业务和集团电话业务已经考虑清盘;投资参股的程控交换机也没有做起来。从这个意义上说,TCL通讯集团实际上就是一个空壳。黎健生找李东生谈,他同意撤并通讯集团,他自己专管TCL通讯设备股份有限公司的业务。并提出希望集团给予他充分授权,他和团队承诺实现业务增长的目标。黎健生是TCL的创业元老,工作非常勤勉尽职,但经营观念有些落伍,并没有意识到国内通信市场已经有很大的改变,TCL电话机业务虽然还有赢利,但已面临很大的挑战。他只是希望保留经营自主权,努力将业务做好。李东生了解他的想法,就同意了黎的意见,只是再三提醒他要注意市场环境的变化,推动业务改革,寻求新的增长。
云天集团的整合就相对费事一些,因为那几年房地产市场不好,投资的项目大多效益不佳,一些项目又是和别人合作开发的,梳理起来很是纠结。经过整整一年时间,对云天集团进行审计清理后,李东生对效益不好的企业和项目,坚决清理止损。