集团重组后，李东生开的第一刀是加强资财管理，即对集团所属全资、控股、参股子公司的投资、资金、财产、财务的管理和核算进行规范、控制、监督、服务。在吕忠丽的全力推动下，于1997年9月成立集团财务结算中心，建立集团内部的融资和企业间资金拆借调拨功能，加强主要企业的资金管理，提高资金使用效率。资金的集中管理，还提高了TCL集团及成员企业的信用等级和融资能力，避免成员企业发生任何信贷违约行为。通过有效的资金管理体系，提高了集团对下属企业的财务和业务的管理能力。
首提“变革创新”管理理念
1998年新年伊始，李东生进一步提出了经营变革、管理创新的口号，并发表了《推动经营变革 管理创新 建立竞争优势》的讲话。在这篇讲话中，李东生系统提出了未来企业的经营思路，在诸多地方让人耳目一新。
第一点是，李东生在阐述为什么要进行企业的经营变革时，提到整个国家的经济体制正在发生根本性的变革，对应地，企业的经营环境也在发生巨大的变化，企业若不能适应市场竞争的要求，主动变革创新，提高管理水平和竞争能力，就难以生存和发展。
在市场方面，我们从计划经济过渡到市场经济，形成买方市场已有多年，但近年市场有效需求的增长正在下降。据国内贸易部主管领导介绍，我国消费市场高速增长一直是带动我国经济增长的主要动力，但近年消费市场增长逐年下降：1997年市场增长是13%，预计1998年市场增长将降至10.5%，接近1998年国民经济预计增长8%的水平。过去由高速增长的市场带动起来的经济增长的格局已发生变化，大部分消费品供过于求，造成许多产品领域过度竞争。彩电、VCD、电话机都面对供过于求的过度竞争市场，这必将强制性地淘汰一部分企业，而且这种淘汰的趋势正在加快，市场竞争将更趋激烈。
这是李东生第一次全面阐述整个国家改革开放和企业自身发展之间的关系，也由此得出TCL朴素的发展观：那就是跟随着整个国家经济体制变革的大浪，积极行动，主动求变，用经营变革和管理创新来帮助TCL站在中国经济的潮头浪尖。
此时的李东生朦朦胧胧地开始触及中国公司的概念，也悄然把自己和TCL的命运与中国的命运捆绑在一起。这正是TCL能够迅速崛起和持续长大的大背景所在，也是李东生本人内心如此强大，能够在逆境中坚持，在顺境中隐忍的根源所在。
这篇文章的另一个亮点是，李东生在这篇文章明确提出怎么样进行管理创新：从企业长远发展战略着眼，从具体的经营管理问题着手，推动企业经营变革，管理创新活动。
我们提出的企业经营变革、管理创新要达到以下四个目的：
1.根据国内外市场发展的趋势、外部环境的变化和我们企业自身条件，重新确定企业的发展目标，并由此制定详细的近期、中期和远期发展战略。各企业和部门要根据集团的整体发展战略，制定自己的工作目标及近期、中期和远期的工作计划，并确保企业的发展战略、工作目标和计划为全体员工，特别是各级管理干部所理解和认同，并使全体员工为此共同努力。
2.根据企业发展战略，改革经营机制和管理机制，建立更高效率的组织结构和管理程序，从上到下建立更清晰明确的经营目标责任制和工作目标责任制。
3.在企业经营各个环节，包括产品设计、成本控制、生产工艺、生产管理、质量保障、市场营销、售后服务、品牌管理等各个环节，对比国内外企业成功的经验和失败的教训，以优秀企业的最佳水平为基础制定赶超目标，不断改善我们的管理，提高效率，提高竞争力。
4.通过经营变革活动，采取多种有效的方式，鼓励全体员工参与企业经营管理活动，全面提高员工队伍素质，从基层培养企业竞争力，增加企业凝聚力，不断提高经营管理水平。
经营变革、管理创新并不完全是一种新的观念。1997年年初，我们在集团工作计划中提出“二次创业”，实质上也就是一种经营变革的行为，我们许多企业主管也在主动不断地改善自己的管理，如彩电厂从1996年推行提高质量、降低成本活动，销售公司在1997年也在大力推行提高经营效率、降低经营成本活动，但我们并未能从更深层次、从企业发展战略的高度来认识这个问题，未能全面提出经营变革的目标和计划，未能全面动员企业员工参与。集团把经营变革、管理创新、重建企业文化作为1998年的重点工作，是希望通过经营变革、管理创新活动，改善管理，提高工作效率，增强竞争力，实现企业可持续发展。
这是李东生首次系统提出企业“变革创新”的管理观念，“变革创新”到现在一直都被作为TCL的核心管理观念。在当下的企业管理理论和实践中，变革和创新经常被提及，但在1998年，能够系统思考和推行这种管理管理观念的中国企业还不多见。
要使经营变革、管理创新取得好的成效，得给自己的工作树立一个标杆，这个标杆当时主要是参照日本企业。要主动找差距，要让TCL上下处于一种追赶的状态。李东生还提出：“边做边改，边改边干，先易后难，积小胜为大胜，争取尽快取得成果，加强变革信心。”这正是李东生这一代企业家的聪明和慧黠之处，一方面要建立起高标准来激发斗志和战心，另一方面则是要尊重中国企业的现状：早期中国企业的从业者们都缺乏职业训练，也不具备良好的教育背景，很难让他们做到自动自发变革，需要他们循序渐进。
这篇文章同时明确提出了TCL的经营目标，那就是“创中国名牌，建一流企业”。必须指出的是，这个时候的TCL虽然茁壮，也进入了中国电子工业百强公司的行列，但整体规模还稍嫌不够。比起长虹，当时TCL的产值还只有其四成之量，而作为主要业务增长点的彩电正处于水深火热的价格战中。但此时的李东生，已经有了让TCL成为中国一流企业的愿景。
我们不知道李东生是何时开始有做一家好的中国公司的期许，但之后的李东生，一次一次完成自己的期许，又一次一次地拔高了TCL的期许。
在这篇文章中，李东生还归纳总结了TCL的宗旨，那就是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。李东生开始系统性地讨论顾客、员工和社会三者之间的关系。直至今天，这依然是TCL的核心价值。
为员工创造机会
李东生清楚地认识到，TCL是从惠州发展起来的企业，虽然占了临近香港的地利以及政策相对灵活的天时，但在人和上，特别是优秀人才的吸纳上，并不占据什么优势。也正因为如此，李东生在TCL的宗旨中明确提出为员工创造机会，并开始加大力度强化TCL的人才引进。李东生知道，唯有聚集全国的人才来TCL一起创业，TCL才能有持续发展的动力。
李东生不仅加强人才引进，还加强员工的学习和培训，以提高团队的能力。1996年6月，首期营销培训班在惠州大学开班，来自全国各地分公司和经营部的35名主管集中参加了65天的培训课程，李东生、袁信成等高管参加授课；从大学和管理学院请来老师系统讲授现代营销理论知识，并安排部队的军事教官进行军训，强化团队精神。这次培训收到很好的效果，被内部戏称为“黄埔一期”。之后又继续办了多期各种形式的管理和营销培训班，提高队伍的素质，培养后备干部。
TCL还很重视企业管理思想的交流和传播，鼓励学习和讨论。自1998年起，TCL每月都出版一到两期《TCL动态》，鼓励管理干部和员工发表管理文章、读书笔记以及心得感言。TCL每年都会精选这些文章编纂一本TCL文集，到2010年年底，已经出版了14期文集，每期少则20万字，多则30万字，总字数达到300多万字。这些文集，其实是TCL开始由一家更多只是追求规模的地方性公司开始向一家有使命感、有竞争优势、有愿景的中国公司蜕变的一个重要见证，也是李东生们基于自己多年的实践对怎么在中国做一家好的中国公司的思想结晶。
