应变领导模式理论是建立在布莱克和莫顿的管理方格图理论和阿吉里斯不成熟-成熟理论的基础上的。他们也设计了一个方格图，横坐标为任务行为，纵坐标为关系行为，在下方再加上一个成熟度坐标，从而把原来由布莱克和莫顿提出的由以人和工作为主构成的二维构面理论，发展为由关系行为、任务行为和成熟度组成的三维领导理论。在这里，任务行为是指领导者和下属为完成任务而形成的交往形式，关系行为是指领导者给下属以帮助和支持的程度。由此，何塞和布兰查德提出了四种领导方式：命令式、说服式、参与式和授权式。
1.命令式（高工作—低关系）：领导者对下属进行分工并具体指导下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥。
2.说服式（高工作-高关系）：领导者既给下属以一定指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。
3.参与式（低工作-高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持，促其搞好内部的协调和沟通。
4.授权式（低工作-低关系）：领导者几乎不加指点，由下属独立地开展工作，完成任务。
同时，何塞和布兰查德把成熟度分为四个等级，即不成熟、初步成熟、比较成熟和成熟，分别用M1，M2，M3，M4表示。
M1：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任，又缺乏自信；
M2：下属愿意接受和承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能；
M3：下属具有完成领导者交予的任务的能力，但没有足够的动机；
M4：下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。
根据下属的成熟度和组织所处的环境，何塞和布兰查德提出了领导周期模式理论。
当成熟度为M1时，说明组织中的成员或者缺乏能力，或者不太愿意来接受和承担任务。这时需要有明确而细致的指导和严格的督促，甚至需要采取命令式的领导方式，一步一步地去指点下级应当干什么和怎么干、不应当干什么和不应当怎么干。
当成熟度为M2时，说明组织成员或者群体可能很愿意承担任务，但不一定有足够的能力，领导者要阐明需要下级干什么，而不只是简单的命令。领导需要指点下级，但要注意保护和鼓励下级的积极性和热情，领导方式以说服式为好。
当成熟度为M3时，下级显得比较成熟，这时的领导方式以采用参与式最为有效，这时下级有足够的能力来承担任务，但缺乏经验或信心，这时可在主要方面做出明确指导的同时，允许下级根据自己的判断和能力去处事。但领导仍要给予足够的支持，准备在需要时随时给予帮助和及时的肯定与表扬。领导者的重要任务在于鼓舞和树立下级的信心。
当成熟度为M4时，下级可以自我指导和自我激励，具有很强的独立工作能力，可以在几乎不加指点的情况下独立完成任务。这时的领导模式则以授权式为宜。
成熟度的确定，应从任务状况和人员状况两方面去考察：一方面要考察任务状况、目标要求；另一方面要考察人员能力、工作阅历、教育程度和积极性等。还要把两方面的考察结合起来，任务的不同，所关联的成熟度会不同，对不同的人来说所表现的成熟度也不同。有的人对某一类任务很熟悉，顺利完成毫无困难，但对另一类任务则会显得很陌生，很不成熟。不成熟的下级在领导的指点下通过实际工作的锻炼会不断成熟起来，这时领导方式也要随之有所改变。当然领导者也可以通过调整安排不同的任务、选择下级所熟悉的工作。以提高下级的成熟度，充分发挥下级的能力。
由领导生命周期理论可见，领导的有效与否在于把组织内的工作行为、关系行为和下属的成熟度结合起来的程度。随着被领导者从不成熟走向成熟，领导行为也要随之调整，才可能取较好的领导成效。
■领导理论新观点
一、领袖魅力理论
在国内外管理界常常存在这样一些共识，即卓越的领导者具有不可抗拒的领袖气质和人格魅力。麦吉尔大学的学者康格和凯南格经过研究，得出的结论是拥有领袖魅力的领导者主要特点是：自信果断、对目标持有坚定信念；富有远见卓识，能够清楚地描述远景、表述目标；乐观进取，相信明天会更好；对外部环境有着天生的敏感性；做事不循规蹈矩，蔑视传统和规范；能够充分激励下属，使下属在工作上获得高绩效和高满意度。
这种理论最大的价值并不仅仅限定在提炼出具有领导魅力的主要特点，而是在于每个有识之士都可以通过接受系统培训而具备领导气质和魅力。此类培训分为三个阶段：
第一阶段，要求受训者始终保持乐观向上的态度，运用富有激情的有声语言和体态语言来感染他人，培养具有领导魅力的氛围。如牛津大学政法专业的学生在接受考试和答辩时，往往选择在空旷的大教室，因与教授相隔较远，所以必须提高音量，加之以辅助手势，保护目光的直接接触，使用迷人的语言、生动的面部表情和具有亲和力的体态语言等来阐明自己的观点，以此培养学生的演讲能力和领导气质，效果显著。
第二阶段，强调受训者要自主地与他人建立密切的联系，赢得他人的尊重和信赖，从而激发他人跟随自己，这对于内向的受训者又是一次真刀真枪的考验。
第三阶段，受训者通过调动追随者的情绪开发他们的潜能。具有领袖魅力的领导者在企业中并不是战无不胜的，当企业处于危机状态下或围绕新产品开发或上市进行争议时，他们都能显示出卓尔不群的作用；但在企业管理的常态形势下，往往会因其过于自信和独断而使企业陷入困境。
二、领导者的生命周期
无论是早期的领导理论把人的领导能力作为一种天生才能、一种独特个性、一种风格魅力来研究，研究的重点是什么样的人最适合当领导；还是后期把人的领导能力作为领导方法、领导艺术来研究，承认领导能力是可以通过学习来提高、改善甚至开发的，试图发现一个人采用什么样的领导方式最可能取得成功的领导理论。都存在一个共同的缺点：即没有考虑时间因素，做的都是横向的静态比较，缺少纵向的动态分析。
因此，这些理论都无法解释为什么亨利·福特（Henry Ford）、罗德·凯宁这些曾经成就了具有划时代意义的生产方式改革和产品创新的能人、强人、改革家，在新一轮变革面前，会成为他们自己的企业进一步成长的绊脚石。亨利·福特和罗德·凯宁都是他们自己企业的大股东，搞好自己的企业是他们的根本利益所在。但他们坚持错误、抵制改革，显然不能用“代理成本”和“短期行为”来解释，因而也不能用“经理人持股”或“远期股权”的办法来解决。出问题的不是激励机制，而是企业家的思维方式和企业的决策机制。这种原先优秀的领导人从推动企业发展的动力变为阻力，这在管理实践上并不罕见。
早在20世纪80年代，有两位美国管理学学者艾特森（Eitzen）和耶特曼（Yetman）在研究总裁的领导能力时，发现了领导经验的长短与企业业绩高低之间的一种抛物线相关关系。艾特森和耶特曼对美国30多支职业垒球队主教练的执教年限长短和所在垒球队比赛成绩作了相关关系的全面分析。他们发现，主教练执教年限的长短对所在垒球队的比赛成绩高低的影响是一条初期上升、后期下降的抛物线。在主教练执教生涯的前半期，经验与业绩成正比，但是，超过一定期限，经验成为一种消极因素、一种包袱，执教年限越长，比赛成绩越差。根据他们的调查，垒球队主教练的经验拐点（即从正因素转化为负因素）出现在第13年。由于垒球运动是在一种相对比较稳定的环境中进行的，游戏规则长期以来没有太大的变化，因此总裁管理生命的周期较长。这一研究成果在管理学界引起了广泛的注意。但对总裁和企业高级主管“经验拐点”出现的原因和理论解释直到1991年才由美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（Hambrick）和福克托玛（Fukutomi）完成。他们提出了总裁生命周期的五阶段模型。这一模型认为：总裁的管理生命大约有如下五个季节：①受命上任；②探索改革；③形成风格；④全面强化；⑤僵化阻碍。
在这五个阶段模型中，导致总裁绩效始于上升、继而持平、终于下降的原因，大概有认知模式刚性、职务知识、信息源宽度和质量、任职兴趣和权力这五项。其中，最主要的可以说是“认知模式刚性”和“信息源宽度和质量”。
认知模式刚性是指，每一个人都有一个基本的认知行为模式，这种模式包含两个相互关联但又不同的组成部分：一是每个人自出生以来长期形成的信仰、偏好，那些根深蒂固、习以为常的思维方式，比如，有的相信等级产生权威，领导要与下属保持距离，天马行空独来独往；有的则深信只有认同才能凝聚，重要的是与群众打成一片等。这种根深蒂固的价值观在亨利·福特身上表现为对简洁朴素的平民方式的认可，对机械和机械制造的热爱，在罗德·凯宁身上表现为对高科技和科研活动的理想化追求。凡是成功的领导者，几乎都有自己的一套独特的理论：是与此紧密相连的一套得心应手的工作方式、分析手段和办事方法等，如有人善于分析；有人长于人事；有人精于财务；也有人特别适合创造发明等。这些思想和工作方式的差别，就形成每个总裁的特殊认识模式。这种模式的形成，往往和总裁的成长道路有关。亨利·福特鄙视营销，与他从生产起家有关；罗德·凯宁迷信技术，也与他的技术背景有关。而每个总裁上任时都会给其所主管的企业带来一个认知模式，带来他们自己对世界、对行业、对企业、对技术、对人事、对产品等一系列问题已形成的一套基本看法。
每个总裁的认知模式都有一个从发展盛开到固定强化、从模糊到明确、从试探摸索到坚信不疑的发展过程，最初是作为一种外在的工具手段而逐渐形成的，发展到最后，则进入炉火纯青、熔化在血液中而浑然不觉的自觉状态。总裁对自己的这种基本认知模式的依赖程度，是随着任期长短而变化的。
一般来说，每个总裁对自己认知模式有效性的相信程度有一种周期性的变化；开始时一般比较强，可以说是中等程度的“自以为是”，新官上任之初的“三把火”，一般是按照自己的认知模式进行的。然后是一段“上下求索”的试验探索期，总裁对自己的基本模式在新企业，或者对于刚刚升任总裁的经理人员来说，则是对原有模式在总裁这一新岗位上应用的实际效果有一个反思过程，会根据实际使用效果对模型进行微调。第三阶段是在这些经过初步实践和反思调整的基础上，渐渐形成自己的独特管理风格。这种风格，在联想集团是“小公司做事，大公司做人”；在希望集团是“顺应潮流，超前半步”；在海尔集团则是“企业内部模仿市场”等。随着总裁在位时间的延长，上上下下对总裁特有的认知模式产生不断强化的预期心理，这种风格逐渐定型刚化，成为这些总裁最突出的行为特征，直至最后僵化变成企业发展的阻碍。
总裁信息质量的趋势性下降是导致总裁管理能力在其管理生命周期后期刚性化的另一个重要因素。随着任期的延长，总裁的信息源会变得日趋同一化，而所得到的信息也越来越受到有意无意的筛选。这是因为随着在位时间的加长，总裁对工作的兴趣不可避免地会有所减退，对外界信息的主动搜集会减少。更重要的是，随着在位日久，手下的工作人员渐渐摸熟了总裁的信息偏好，“报喜不报忧”现象日益严重，不同意见不但说得越来越少，即使说了，传到总裁耳朵里的可能性也减少了。人们学会了总裁不愿听的话不说，总裁不赞成的主张不提，至少不主动提，开始自行实行舆论管制。摆在总裁老板桌上的报告虽然有增无减，但信息却越来越单调。同时，组织机构“合群筛选”趋势的自强化因素也使持不同意见者很难留在决策层。
综合这些因素，由于钻研学习的兴趣下降，信息质量下降，对自身认知模式的迷信，造成了总裁思维方式的僵化；再加上既有利益的因素，创业时总裁所代表的那一套曾经先进的思维方式和技能组合的积极作用渐渐向相反方向发展，原来的革新家就可能转化为新一轮改革的反对派，企业的业绩便会随之下降。亨利·福特的汽车公司、王安实验室的电脑公司就是例子。
需要说明的是，总裁生命周期的这种变化，并不一定都会导致企业绩效的下降。假如企业的环境是不变的，曾经适应的模式永远适应，那么，采用一个固定的模式并不坏。问题是，社会的发展是一个“阶段性平衡—突变—新的阶段性平衡”的过程。对大多数企业来说，企业的发展表现在经过一段相对平衡的发展阶段之后，技术、社会、经济等条件总是会使企业的生存环境发生断裂、突破性的质的变化。在上一个阶段形成而且适用的认知模式，在新阶段会变得完全不符合实际。此时，原来的经验变成包袱，历史的优势成为发展的障碍，于是造成了前面所说的已有经验财富的“拐点”现象，导致总裁管理能力在其管理生命周期后期的趋势性下降。
三、事务型领导与变革型领导
