对事务型领导和变革型领导的研究也发展了领导新理论。人们通常认为事务型领导更适合在持续扩大和较少竞争的市场年代。事务型领导基本上管理他们自己创办的企业，并很少作出改变。在计划经济体制下，我国多数的领导人员基本可以归入事务型领导这一类。变革型的领导往往出现在动荡、困难重重和快速变革的时代。但是变革型领导并非是事务型领导的替代物，变革型领导是事务型领导的进一步发展，他们通常更能激励员工做出突出的绩效来。
变革型领导注重变革、创新和开创新事业。其领导过程是有系统、有目的、有组织地寻求变革和系统分析，以把资源投入生产率更高的领域。他们试图通过行动来实现未来设计的前景以激发组织的活力。通常他们必须直面冷漠、对变革的抵制以及雇员间因各种原因导致的紧张关系；同时他们还需根据外界环境对组织构成的巨大压力，诸如市场份额的丧失、财务上的严重拮据等作出改革和创新。因此，这些领导应具备的某些特殊素质（Tichy，1986）主要表现为以下几个方面：
1.倡导变革。他们把变革组织视为己任并经常思考，我在组织中做些什么才能与众不同并成为别人学习的楷模。
2.有胆有识。他们是“谨慎的风险承担者”，为了组织更大的利益，他们不满足于现状，并甘冒一定的风险。在采取行动中智勇双全，一方面面对现实，另一方面敢于揭露事实的真相。
3.信任他人。这些领导对他人的需要很敏感，在处理人的问题上有一整套准则，他们信任别人，同时也为他人所信任并得到他人的承诺。这些领导更像团队中的一名教练、指挥或顾问，努力激励他人使事情做得更好。
4.追求价值。变革型领导有一整套明确的价值观，更为重要的是他们能以身作则。他们知道奋斗的目标并清楚怎样行动来实现它。
5.终身学习。变革型领导知道学无止境。他们善于从错误中学习和吸取教训，并愿意变革。
6.缜密思考。他们有能力处理复杂的事务和不确定性因素，能用缜密的思维构建模型、理论，提出原理检验假设和预计可能发生的后果。
7.创造前景。变革型领导有远见、有理想，并能把他们的理想具体化、形象化，从而使他人也能接受这些理想。他们也能设身处地地为他人着想，所以能理解他人感受以及知道怎样打动他人的心。他们关心下属的日常生活和发展的需要，引入新观念、新机制，激励和鼓舞下属为实现群体目标而努力。
四、性别与领导
有关性别与领导之间关系的大量研究得出两个结论：首先，男性与女性的相似性多于差异性；其次，在差异性方面，女性似乎采用更为民主型的领导风格，男性则偏向于指导型领导风格。
女性倾向于采用更为民主型的领导风格，她们鼓励参与，与下属共享权力和信息，并努力提高下属的自我价值。她们通过包容而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识、人际交往技能等来影响他人。男性则更乐于使用指导型、命令加控制型的风格，他们以自己岗位所赋予的正式权力作为影响基础。但是，与我们前面的结论一致，这些发现是有其限定条件的，在男性掌管的工作中，女性领导者更为民主的倾向性减弱了。显然，此时的群体规范和男性领导者角色的刻板印象大大超过了个人的偏好，因而女性在这些工作中放弃了她们本质的风格而以更为专制的风格采取行动。
由于男性在传统中一直处于组织中的主要领导岗位，因此人们可能会认为男性与女性的差异必定对男性更为有利，但事实并不尽然。今天的组织，灵活性、团队工作、信任和信息共享等特点迅速取代了僵化的结构，而最好的管理者应认真聆听下属的意见，充分激励和支持他们的下属。目前组织中越来越多地使用交叉功能型的团队，这意味着有效的管理者必须成为高水平的谈判者。
第二部分：计划阶段
计划单
面试专家谈心理素质测试之领导能力测验
回答技巧：这类测试一般选择与身份相对应的项目，接受命令积极，完成任务坚决。
举例：做一下这个小测试，看看你是适合发号施令还是接受命令。
1.上司忽然决定将一个VIP项目委派给你，你将做的第一件事情是：
（1）马上要求一套规章，然后排除万难，竭尽全力地按章行事。
（2）你向上司问一个最后期限，请他做一些必要的说明，然后列出一系列自己该做的事情。
2.团队工作需即时确定一个召集人。目前的问题是：“谁将代表你们团队呢？”。那么，此时会出现的情况最可能是：
（1）你的同级别的同事们纷纷推举你来领导这个小组，你取得了压倒性的胜利。
（2）你马上将食指指向离你最近的人。最好是他或她，反正不要是我。
3.某大学职业顾问与你的上司接洽，需要请你单位某人作为嘉宾发言人，前往他们的职业讲坛介绍你们的行业。你将：
（1）立刻将手举得比房间里任何人都高。
（2）顷刻间将自己藏于桌子后。你的事情已经够多了。你肯定你的上司不会介意让别人去做这种事情。
4.一个客户来到办公室又踢又嚷，想把每个人的头发揪下来。你怎么办？
（1）你想是否该打电话给精神病院或警署。最后，你情愿让其他人来提出解决方法。你可不想因为别的事出了岔子而引火上身。
（2）你判断出该由谁来应付这情况。如果别人都不在，你会镇静地走向那个可能精神错乱的客户。总得有人出面，不是吗？
5.当你在办公室的用餐区用餐时，发现你的两位同事正吵得面红耳赤。你应当？
（1）事不关己，高高挂起。
（2）找机会与他们谈一谈
6.每天当你决定穿什么去上班时，你决定？
（1）用最新潮的服饰将自己打扮得最时尚。
（2）穿得像你的上司。
7.当你接电话、作报告、回电子邮件及准备别的商务文件时，你应该？
（1）使它尽可能清晰明了、准确无误，并检查语法和礼仪是否规范。
（2）尽量使它像对话似的自然。你与人讲话和通信时随心所欲。
8.无论你如何卖命地工作，但是？
（1）你永远落在计划之后。你经常到了最后期限还未完成工作，不断要求延长期限。
（2）似乎永远觉得不够你干的。
9.在会议中，你常常会？
（1）提问，作报告或提出建议。
（2）心不在焉。
10.对于你，一个典型的工作日怎样度过？
（1）对你的工作日如何安排有个大致的概念。你有一个工作清单，一系列的目标，计划到每天、每月、每年。
（2）你到办公室，差不多刚好准时。你冲到自己桌前，处理目前看起来最紧急或最重要的事情。
计算得分：
分析：
0～15：你天生是块做领导的料。你的LQ（Leadership Quotient领导商数）在职场里高高在上。你看起来是领导，感觉是领导，而且做着领导的事。你周围的人们也很清楚这一点。
20～35：你有领导的素质，但你崇尚在安全的范围内挥舞你的长袖。你能应付责任、你能做决策，但你不想天天做这些事。既然你已身在半途，你可能愿意作为某些项目的牵头人，但你必须确保该项目能让你有选择让贤的权利。
40～50：你向往稳定的生活，而非有风险。因此你更喜欢听从命令而不是执行命令。你可充分发挥你的能力，在同事的权力斗争中充当和事老。正如太多的厨子做不出好汤，太多的领导会将部队引入歧途。你是那个将你单位带向成功的部队中的一员。不过，如果你突然决定要使生活更有挑战性，你可试着找一下你生活中的哪些地方需要改变。
第三部分：决策阶段
小组讨论：各小组成员把各自的方案表达出来，其他成员认真听取，分析比较判断出各成员制订的计划的优点和不足等。选取小组最优方案，或者也可尝试采用德尔菲方法得出小组的解决方案。最终进行决策。
决策单
第四部分：实施阶段
各小组确定小组最优方案，派代表上讲台汇报演讲，甚至也可进行角色扮演（表演）进行方案表达，其他小组进行分析、比较，判断出各组制订的计划的优点和不足等，作为小组成绩的依据。
实施单
第五部分：检查阶段
各小组针对案例中管理者困境，提交个人解决方案和本小组最优解决方案。
第六部分：评价阶段
成绩评定：通过学生自评（30%）+教师评估（30%）+其他小组互评（40%）作为本章节的成绩。
教学反馈单
■本章小结
1.管理（manage）建立在合法、有报酬和强制性的权力基础上，但领导（lead）是建立在个人影响力和专长权以及模范作用的基础上。
2.早期领导理论主要包括：领导性格理论、领导方式理论、二维构面理论、管理方格理论等。
3.领导权变理论主要有：途径-目标理论、菲德勒权变模型理论、领导生命周期理论等。
4.领导理论新观点主要阐述：领袖魅力理论、领导者的生命周期、事务型领导与变革型领导、性别与领导观点等。
5.领导能力测验：可基本测试出领导的方式、领导能力。
■案例小结
安西尔
集权式管理。这种管理在工业生产中很常见，在员工的文化素质都不高，生产技能要求不高的情况下，这个管理模式很实用。其效果是给员工造成一定的压力，会逼迫他们有很强烈的责任感。
鲍勃
工会式管理。这种管理在服务业、强调企业文化的企业很适合。领导和员工没有高低的阶级之分，使员工产生一定的归属感。但不一定适用于汽车生产线的管理。如果有的话，可以把该经理调到工会。
查里
分工协作是企业保持生产线稳定发展的重要方式。如果当前的分工确实不合理，则需要改善。其实分工一定会有不合理的地方，因为成本、市场会变化，企业适时适当研究和调整分工，会给企业带来高效的运作方式和新鲜的活力。给员工带来一定的主动权。
当然每种领导方式在特定环境下都是有效的，因为在不同的生产线有不同的工种，不同的生产环境有不同的合作方式，特别是员工的专业和素养也不一样。综合考虑、研究管理方式是企业进步的动力。
■思考题
1.领导者的权力有哪几种表现形式？
2.如何认识领导的有效性？
3.你认为领导者是天生的吗？
4.企业管理人员能否同时做到既关心生产又关心人？如果可能的话，该怎么做？
5.领导理论的新观点有哪些？
■案例应用
领导周期理论
今天我们的一位员工出现了“问题”，意料之中的，但没有想到来得这么快，下面简要地说一下情况：这是一位技术人员，有一年多的资历，技术能力是团队中最薄弱的一个，意愿上基本还是可以的，属于准备度为M2的员工。然而我们对他采取了错误的领导风格，是基于我们一开始错误的判断，因为团队刚刚组建，想当然地认为大家在基础能力上是差别不大的，所以把他当成M3来看了，采取了S3的领导风格，后来这个员工在业务上不断出现问题，我当时判断工作能力上有问题，我们的开发经理给我的反馈说态度上也有问题，于是就被当做M1对待了，开发经理采取了S1的领导风格。在大约两三周的时间内，这位员工接受了太多的批评与质疑，现在的表现是对于上级的指令，已经没有什么反应能力了。我们的开发经理也是一个“新人”，他向我求助，我只好背上了这只“猴子”。
我在会议室约见了这位员工，整个面谈持续了一个多小时。我发现这位员工已经到了几乎“崩溃”的状态，整个过程一直在流眼泪，非常的委屈，对自己也失去了信心，更没有什么斗志，甚至他在想，是不是应该提出离职，专门给自己找段学习的时间来提高自己的技能。
面对这种情况我很是愧疚，除了愧疚还有心疼，没有照顾好我的员工，整个过程我几乎一直在安慰他，帮他梳理思路，解答他的困惑，与他分享我的体验，我还一直试图激励他的斗志，恢复他的信心，但效果并不理想。我想一个人的信心又怎么可能那么容易就被重建呢。后来我退而求其次，想让他给我，也是给他自己一个承诺：在哪里跌倒，就在哪里爬起来，不要考虑离开的事情，至少不在现在考虑，要考虑也是在经过全力以赴的努力之后。
他的反应是犹豫的，一直没有给出我想要的“口头的承诺”，我想应用一致性原理的想法落空。不过，有一点欣慰的是至少我已经把他从“放弃”状态拉回到“犹豫”的状态。从“犹豫”到重新站起来，还需要一些外部的支持才可以，我让他一个人在会议室待了一会，也许一个人更容易把事情想清楚。
回到座位上，跟技术团队中的几个人交流了一下，确定了接下来一段时间内我们的方针（S2）：在生活上多关心一下，多一些温暖的东西，在工作上大家多替他承担一些，并给予即时有效的指导，慢慢帮助他恢复信心和斗志。
成长总需要一个过程，尤其是工作一年到两年之间是有一道坎需要过的，其实技术团队中的几个人都是很关心他的，爱之深，责之切吧。我把情况给大家说了之后，大家都在自责自己在最近做得不好。我想，关键是要“有心”，有了心，什么都好办。
而作为领导者，我需要更多的思考，需要更加敏锐的观察能力，这样才能够照顾好我的员工。
（注：该案例也作为课堂六步教学法的讨论案例）
