强生是一个例子，该公司常常以看起来陈旧的方式不断向员工灌输文化观。从公司高呼的口号到基于计算机的培训，这家零售巨人不断强调卓越、客户服务以及尊重员工等核心文化观。“我来自欧洲，在那里，我们认为高声欢呼之类的东西代表了美国人的肤浅，”一位接受管理培训的学员说，“但我必须承认，不管是休启室里贴的标语，还是我们读到的创始人的格言，一点也不可笑。”这是因为，管理者用行动强化了这些核心文化观。例如，员工就卓越服务提出了新方法时，强生公司总是会以现金和其他公开表扬的方式对他们进行奖励。再来看看康柏。在入职培训时，公司不是给新员工一本详细的手册，告诉他们如何向客户提供优质服务，而是向他们详细讲述公司的同事如何竭尽全力赢得客户称赞的故事。其中一个故事讲到一位销售代表，他曾问都没问就同意客户退回了已购买了一年的笔记本电脑。这个故事讲了一遍又—遍，最终使员工更加相信，他们是在为一家不同寻常的公司工作。在商店不营业的时候，经理们会通过公司内部的对讲系统，宣读客户的表扬信和批评信，这样员工可以直接听到别人对他们工作的评价。
让培训成为习惯
网络时代，企业环境千变万化，如果企业不能适应不断变化的商业环境，就会被已经实现转变的竞争对手击败，被购并或破产倒闭也近在眼前。对于员工来说。如果员工不能使自己适应不断变化的组织环境，他们对组织的价值就会日益减弱。当他们的价值低于公司所支付的薪水、福利、保险等的总和时，这个员工对于组织来说就是成本高昂而价值有限的资源，对组织就没有价值了。要适应不断的变化，就需要对员工进行经常性培训，让员工成为不断学习，不断提升价值的资源。员工也会在不断的提升中用自己的工作业绩来回报组织。
当管理者知识已经提高，组织的目标已经提高而员工的素质却没有跟上时，就像一台电脑换上了奔腾四的芯片而其他配置还是486一样。组织的目标无法实现。管理就会脱节，员工不能理解主管的新想法，更不能把它变成现实。
所以，仅仅让主管成为永远的学习者是远远不够的。关键在于整个组织的提升和变化。而这有赖于将培训员工作为一种有效的管理手段，让培训成为习惯。
IBM公司就很重视培训的力量，决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75％的时间是在各地分公司中度过的；20％的时间在公司的教育中心学习。
分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐。
IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。IBM采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚的表现出来。
由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访，面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。
容忍并鼓励不同意见
被奉为成功企业家典范的通用电气（GE）前任CEO杰克·韦尔奇十分重视建设性不同意见的积极作用。他认为，开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此，是他的惟一管理规则———企业须反对盲从，每位员工都应有表达反对意见的自由和自信，把事实摆在桌面上讨论，并能尊重不同意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。正是建设性冲突培植了GE的独特企业文化，也成就了韦尔奇的旷世伟业。
NBC是通用电气公司下属的电视网。每年它要花费大笔的经费印制各种名目的收视调查表。根据“群策群力”活动提出的一项建议，NBC削减了印制的种类，除去了那些无关紧要的名目。结果，一年就节省了200万美元。
———在讲求协同发展的今天，尽管任何企业都不愿意遭遇冲突，然而冲突是企业无法回避的，甚至冲突已成为人力资源管理的一种常态。并非所有的冲突都是坏事；相反，在企业内部，恰当地激发良性冲突、尽量避免恶性冲突，有利于激活企业人力资源管理。能否成功进行冲突管理，是衡量企业管理者得失的重要标准提倡公开性是很重要的如果不能发表不同的看法，企业怎么可能拥有富于创造性的管理班子呢？企业即使拥有管理班子，也只是些低效率、不着边际的群体。要想管理好企业，就必须要让员工发表不同意见，必须要处理矛盾，必须让员工公开自己的主观想法以进行分析处理。
纯粹强调配合有时是具有毁灭性的，企业领导在配合这个问题上显得尤其重要，他必须要创造一种平衡。没有意见分歧的群体是不可想像的，群体成员必须求同存异，即使有分歧，也得相互尊重，以大局为重，这样才能有效地相互配合。
在管理班子内部应该让大家发表不同意见，暴露矛盾，同时要保持管理班子的创造性和民主健康的气氛，这样管理班子才会富有成效。
实际上，领导者被分为两类：有些领导人雇佣有思想的人。观点不偏不倚的人，这些人能折射出领导者的意见和欲望。有些领导者雇佣与自己观点具有互补性的人，这些人对企业和社会的观点具有互补性。
雅虎公司在去年网络低潮中未能逃脱劫难，其市值从1000多亿美元跌至100亿美元以下。有管理学家认为，抛开大市不好等外部因素，雅虎在人力资源管理上缺乏容忍良性冲突的细胞，是造成其迅速滑落的重要原因之一。在雅虎公司，人力资源管理具有一种天然的、自傲的排它特征，因此，雅虎的管理者中缺乏不同声音、不同思路、不同背景的同事，也缺乏容许发表不同意见和开展争论的氛围。
世界首富微软公司主席和首席软件设计师比尔·盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”被誉为全球第一CEO的通用电气首席执行官杰克·韦尔奇认为，下属遵从上级命令是非常重要的，因为只有准确执行上级指示，经营工作才能顺利进行。但这并不等于盲目地遵从上级的命令。如果完全没有弹性地服从命令，只会使经营陷入僵化。他鼓励员工为企业发展建言献策，并创造性地工作。
管理是一门科学。自以为是，主观武断必然导致决策的失误。因为每个人的能力和才干都是有限的，虽然是管理者，也不见得在各方面都比下属优秀。换句话说，再能干的管理者，也要借助他人的智慧。
在专业领域和自己的职责范围内，员工比管理者常常更有经验，而这时如果对他们的建议不加以重视，不仅会造成管理者决策失误，还会挫伤员工的积极性，使他们心灰意冷，不再提意见，而等到管理者到了真正需要建议时，员工也不会积极提供建议了。因此，管理者与员工之间要建立一种诚信关系，并由这种关系促使员工带着责任感去工作，而不是盲目和消极地遵从。
