维系一个员工在一个组织里工作的因素，除了书面的劳动合同，最关键的是管理者和员工心灵的默契。
关爱获得无限回馈
通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说过：“你可以拿走我全部的资产，但是你只要把我的组织人员留下来给我，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”员工是任何组织最宝贵的资产。关心员工就是关心组织目标的实现，也是管理的起点。关爱员工会获得比投入感情更大的回馈。具有感情性的员工会把报答的心情带到工作中去，形成责任感和创造力。在节约成本和开拓性工作中获得多重成果。
具有不凡管理的公司，既对顾客服务要竭尽全力，对自己的员工要倍加关心爱护。在一般的企业里，管理者往往只注意其中的某一方面，而忽略了另一方面。
在凯姆朗公司，这两方面都得到完美的贯彻实施。
美国的凯姆朗公司是一家很小的服务性公司。它的业务只不过是为住宅的草坪施肥、喷药而已。但它的经营思想、管理方针却十分独特，吸引了大批学者去研究它。很多人对它的经营思想和管理方法推崇备至，称它是惟一真正以“爱的精神”经营企业的公司。正是这种“不合常规”，强调“爱的精神”的经营思想和方式，使公司的发展取得了意想不到的效果。凯姆朗公司开业时只有5名职工、两辆汽车。
公司的发展归功于公司的创始人杜克，正是他创造了“不以常规”，以“爱的精神”经营企业的方法，并把它一直坚持下来，使公司取得突破性进展。杜克的经历很平凡，但在平凡的经历中也还有一些传奇性的东西。1949年，杜克为了养活父母、妻子和三个孩子，被迫停止了大学学业，回到家里的小农场劳动。在此后的10年里，全家人生活在饥一顿、饱一顿的困境中。20世纪60年代初，杜克买下了一个小规模的草皮农场。全家无论男女老幼都参加劳动，生活总算有一点好转。在困顿的年代里，杜克饱经风霜，体会到了人间的许多酸甜苦辣，也正是由于这一段痛苦的经历，使他产生了一种爱心，并在后来的经营中把它发挥得尽善尽美。在困顿的年代里，杜克没有忘记奋斗，他不甘心干现实。1968年，杜克终于下定决心卖掉了农场，他用这笔资金和从亲朋好友那儿借来的4万美元成立了凯姆朗公司。起初，公司的员工只有5人，这其中包括他那70高龄的老父亲。凯姆朗公司成立后，由于员工少，人手不足，杜克经常一大早就开车出门，为用户护养草坪，修剪树枝，直到天黑才能回家。他这样一干就是好几年，这几年的劳累生活也成为他爱心的源泉的一部分。他深深地体会到了工作的艰苦，因而在他当上主管不再劳动以后，他能以自己的亲身感受去体会员工们的心，关心他们，爱护他们。
服务诚恳、忠实，让凯姆朗公司很快受到了广大顾客的信任，凯姆朗公司也由此和广大顾客建立了一种亲密关系。顾客们常常在上班、外出时让公司为草坪喷药和施肥。喷的药挥发性很强，一小时后就不留任何痕迹。顾客回来后，根据门上留下的纸条来判断凯姆朗公司的人是否服务过，纸条上写着：“药液未干前，请不要在草坪上坐卧。”就是这一句不起眼的话竟打动了千千万万个顾客的心，使他们倍受感动，信任感也随之而出，因此许多顾客都和凯姆朗公司签订长期合同，让其长期为他们服务。
独自外出工作是凯姆朗公司的员工工作的特点。这样，工作中难免出错，但员工们的责任心都非常强，出了错，都能自觉赔偿，分毫不差。因为大家都知道，这关系到公司的声誉，必须认真去做。员工们高度的责任心为公司赢得了很高的声誉。
凯姆朗公司工人的这种高度责任心，其他同行都认为是“神话”，因为除了凯姆朗公司，没有一家企业做得到。别家公司去施肥、喷药时，主人必须在场才算数。对凯姆朗公司的这种做法，有一位应约来参与公司管理的经营专家很不以为然，便想加以纠正。这位专家提出，应与顾客签订服务合同。杜克问为什么？专家说：“假如有人不付钱，根据合同可以告他。”杜克十分惊讶：“哪有告自己顾客的，这世界上99％的人都会付钱，另1％的人不付钱，告他们也没用，以后不为他服务就是了。”凯姆朗公司的工人之所以具有这种“神话”般的高度责任心，之所以全力维护公司的荣誉，是由于凯姆朗公司用“爱的精神”对待自己的员工，使每位员工都感到公司就是自己的“家”，他们就是公司的“主人”。杜克恪守着老父亲传给公司的信条是：“我们的人第一，顾客第二，这样做，一切都会顺利。”杜克对这一信条非常赞同，在他的工作中始终坚持它。
他不仅要求员工们对用户；要尽心尽力提供服务，而且自己时时和工人们在一起，和他们谈心，解决他们的困难，有时也让工人们参与管理和决策。他尽力营造一个环境，使员工们在公司里就如同在家中一样，只有亲情、友情，而没有上下级那种严肃。工人们对杜克非常尊敬，他们把公司作为自己的“家”，全心全意地为公司、为顾客服务。在凯姆朗公司，喷药、施肥的工人被称为“草坪养护专家”，受到企业管理层的尊重。
对工人的关心完全出于杜克内心的感情，而不是装腔作势，或沽名钓誉。一次，杜克提出购买莱尼湖畔的废船坞，把它改建为公司职工的免费度假村。公司高级财务管理人员费了九牛二虎之力，才说服杜克放弃了这项超过公司能力的计划。但是，杜克关心自己员工的热情并没有停止，不久，他又想在佛罗里达的沙滩上修建公司的职工度假村，但这项计划的开支也大大超过了公司的能力，高级财务管理人员不得不再次劝阻他。杜克并不是不知道公司的财力，他明白，这些超过承受能力的计划的结果将会是什么，但为了让他那些辛勤劳动的职工们过上好的生活，他可以抛开这一切。
后来，杜克瞒着公司的财务人员，买下了一条豪华游轮，让职工度假。又包租了一架大型客机，让工人去华盛顿旅游。这一切耗费了公司的大量资金，但杜克却对此毫不在乎，他的心中只有他的员工，他的目标就是与他们有福同享。事后，一位负责财务的副总裁说：“杜克要我签字时，根本不知道我是否付得起这笔钱！可是当我想到那些从来未坐过飞机的工人上飞机时的表情后，我再也无话可说凯姆朗公司提升中层管理人员时，同样是“不合常规”，杜克根本不理睬管理教科书上的条条。只要工作努力，任何人都可以得到提升。杜克对人才特别重视及珍爱，他绝不会错过任何一个提拔有才能者的机会。他常常从董事长办公室“失踪”，跑到草坪上和工人们谈话，了解他们的想法和需要，向他们征求意见，然后跑回办公室，把工人的反映变成逐条下达的指示，布置下去。
“爱的精神”就是关心下属，关心顾客，让你的热心与爱心去感化你的下属，你的顾客，人们就会对你刮目相看，把你推上成功。这种“爱”的力量，所得到的回报是巨大的成功。人与人之间是相互联系的，在处理每个问题时，请记住这一条：把自己放在别人的位置来考虑问题。
花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同成长、共进步，让员工在花旗充分体验到“成就感”、“家园感”。这是它的经营业绩稳步攀升的重要原因。
聆听有时胜于帮助
美国百货业巨星潘尼曾经感慨：“聆听的艺术算得上是无障碍沟通的关键所在，而无障碍沟通又是成功的企业管理的陨石。身为一个企业界主管，你主要的职责不外乎是穿梭于形形色色的人群中，来达成某些既定的工作；换句话说，你必须学会聆听各种不同的声音才能不辱使命。如果你还不善于聆听，请你补上这课。”
心理学家认为，聆听可以帮助人了解他人的内心世界，使人与人之间形成良好的互动关系。只是表现出一副很认真在听的模样是不够的，你必须给对方适当的回应，让他们知道你确实是听他了，而不是在装模作样。
优秀的管理者显然更深入地了解心理学家的意思，他们知道在这个钢筋混凝土构筑的都市里，人们难免会有苦恼，难免会有疲惫，身体得病，恋爱失败，事业受挫，遭流言中伤困扰着人们。于是，人们都需要有人聆听他的烦恼，他的不幸，分享他的快乐，解答他的难题。
管理者聆听员工，可以减轻员工的紧张情绪与压力。愤怒或冲动的员工在自由地表达他们受压抑的情感后，心理压力得到一定程度的减轻，而且通过认真倾听，员工觉得自己的问题已经获得了管理者的重视和理解，于是精神上得到支持和鼓励。这样一来，管理者和员工互相信任的合作关系就会建立起来。在这种情意下，任何问题的解决都有了一个良好的开端。
聆听时专注、投入，耐心、关心。因此，许多人都愿意把他的隐秘事情和苦恼心绪告诉优秀的管理者。
人是情感动物，其实，默默地聆听别人的倾诉，不只是一种同情和理解，不只是一种单向的付出。
每一个人的生活履历，都可供人阅读和吸取有益的养分。所以，成功的管理者善于去接近和喜欢别人，也容易被别人接纳和喜欢。
“聆听所至，信诚所在”。聆听的重要性如此被人认识，以至于它出现在著名保险公司英国信诚保险的企业文化里面。
虽然绝大多数管理者都具有正常的听力，却很少有人懂得聆听。他们常常粗暴打断员工讲话，常常对员工的诉说无动于衷。这样的做法通常是一个组织瓦解的开始。
宽容不仅是宽容本身
压力是必要的，如果这样对于促进员工达成工作目标有益的话。但压力不是动力的惟一，很多时候，压力使人精神紧张，思维不再活跃。特别是管理者对员工如果太苛求了，对于他们任何一点小缺点都责备，则可能让员工无法与你亲近，心理上无法承受。
很多时候，员工已经因为失误而心理受到了自己的责备，如果管理者继续纠缠不放过，给予严苛的指责时，往往会让员工丧失信心，同时丧失对管理者的信任感。如果伤害了员工的自尊心，他们的认知就会与管理者的意图背道而驰。
宽容并不是压力的反面。宽容其实也赋予责任。一个管理者只有具备宽容的气度，才能团结众人的力量，最大限度地发挥人才的效能。宽容是激励的一种方式，也是管人的一种方式。管理者的宽容品质能给予员工良好的心理影响，使员工感到亲切、温暖和友好，获得心理上的安全感。同时也因为管理者的宽容，员工因为感动而增强了责任感，他希望能让你因为他的成功而高兴。自尊心恰是一个人做了错事后促使其态度发生转变的心理动力。
缺乏宽容心态、对别人的不同意见不能相容的管理者，是在反对员工积极参与管理，结果只会使员工没有了责任感和积极的心态。因为意见者往往是积极的思考者。管理者能有宽容精神，必将使员工获得发挥才能的最佳心理状态。
宽容不仅是容忍他人的缺点那么简单，也包括宽容失败。失败常常来自于创新的路途。创新是组织获得向上动能的源泉。如果一个组织不能容忍因为创新引起的失败，就在提倡一种保守、墨守陈规和静止的管理和经营思维。
倘若我们的管理者能对失误者说一声“接着再试，相信自己”，宽容员工的失败，这将减轻员工的心理负担，使他们启动智慧，反而能够创造奇迹。3M公司的董事长里尔是鼓励创新的“激进者”，这位“探险家”出身的董事长认为：一个人若是从来没犯过错误，那多半是因为他毫无建树。他说：在3M公司内，有坚持到底的自由；有不怕犯错误、不畏惧失败的自由。有了3M公司管理者的“容忍失败”的管理风范，才有了该公司持续不衰的创新业绩。
工作并不总是顺利的，员工的失败很正常，可怕的是失败后没有勇气再试，管理者在员工失败时给予一句亲切的问候，一次“下次努力”的宽容和激励，会打破员工沉重的失败感，解开束缚他心灵的挫折感，让他有敢于再尝试。
启动信任引擎
只有信任员工，才能对员工进行管理，信任是管理者启动管理的引擎。从本质来说，管理就是要将事情托付给员工。管理者信任员工，才能将事情交给员工做。而员工信任管理者能够给予回报、关心与支持，才会为组织工作。
组织规模一旦达到一定规模，运作就不可能只靠管理者单打独斗了。毕竟，员工的力量是最可宝贵，也最为重要的。反过来，那些不信任员工的管理者，无论公司事务大小总爱事必躬亲，结果往往会严重挫伤员工的自尊心和归宿感，从而会使公司像着魔一样，持续产生越来越大的离心力，有的甚至最终会导致公司的分崩离析。
与此相对照，如果企业主能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那么，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进公司业绩的稳步发展。
克莱斯勒底特律总部的士气急剧下降，在很大程度上是因为戴姆勒·克莱斯勒的主席约根·施伦普的一次发言。当戴姆勒·奔驰与克莱斯勒在1998年合并时，施伦普称之为“旗鼓相当的合并”。但在2000年秋季，他承认他那是在撒谎，他说他从未认为这两家合并的公司是一样的。他说，如果他那时说实话的话，合并就不可能发生，他就无法把克莱斯勒变成戴姆勒的另一个经营单位。施伦普的这些话毁掉了他在克莱斯勒员工中的所有信任感。信任是领导的本质，因为领导者不可能领导不信任自己的人。
当员工信任领导者时，他们愿意服从领导者的行动———相信他们的权利和利益不会被践踏。人们不可能去跟随或尊敬某个他们认为不诚实或可能利用他们的人。例如，诚实一直被大多数人列为他们敬仰的领导者应具有的品质之首。诚实是领导的一个基本成分。
