管理和领导有效性在现在比过去的任何时候都更依赖于获得追随者信任的能力。因为当今是一个变革和动荡的时代，人们依赖个人关系来指导行动，这些关系的质量在很大程度上取决于信任水平。另外，当代管理方法，如授权、工作团队等，也要求信任。
信任与其说是领导的一个素质还不如说是领导有方的产物。信任不是一个习得的素质，而是通过自己的努力争取的。信任是同事和下属给予的，没有他们的信任，领导是无法执行自己的职能的。惠普的创始人惠烈最感骄傲的，却是和另一创始人普克共同发展出来，被管理学者称做“惠普风范”的管理哲学。这些现在看来稀松平常的措施，像是员工认股、医疗保险、走动式管理、弹性工时、开放式办公室、与员工对谈的咖啡时间……等，在当时却是让许多大企业嗤之以鼻，认为是痴人说梦的理想。
惠烈和普克认为，惟有忠诚的员工才能为公司创造利润，惟有信任员工，让他们放手去做，才有创新的可能。他们坚信惟有塑造一个开放、没有阶层的环境，才能让创意源源不绝，同时，员工留下来不见得是为了优渥的报酬，而是期待能在这里获得自我的实现。我们应该更深刻地去思考我们存在的目的，我们在一起工作，是为了能够创造出些独特、对社会有所贡献的东西。
更重要的是，惠烈和普克并不只是把这些理念挂在嘴边宣扬，而是实际地去执行它。许多惠普人对这两位创办人的共同印象，即是他们在各部门穿梭的身影。惠烈和普克经常会走进工程师的办公室，坐在桌子上毫无架子地询问年轻工程师：你现在在做些什么？你觉得我们应该做些什么？
派克的做法，说明了他们的管理哲学，只是在这样一个追求速效与财富的年代，信任员工就是信任效率和信任财富。
沃尔玛是另外一个例子，由于信赖员工，信息充分共享，坦诚交流，员工把沃尔玛当成自己的骄傲和自己的事业。“星期六早晨我要去一家商店，我会看到我们的一位员工带着她的小女儿逛商场，并且指着走廊的一端对她的女儿说：‘这个星期那里是妈妈布置的。’我还曾见到过我们的一位员工带着他的女友逛商店的情形，当他们走过男装部的柜台时，这个员工指着柜台的陈设对他的女友说：‘我们经理夸奖我说柜台设计做得很好。”沃尔玛前任总裁瑟德奎斯特回忆道：“所有人都想成为一个重要人物，人们都愿意看到自己的工作受到重视，人人都想对他们所做的贡献有所了解。”
用机会改变“不行”的员工武断地判定一位员工“行”或“不行”是一种失败管理者的典型做法。只要充分挖掘，每位部属都是具有超常潜能的。只有无能的领导，没有无用的人才。即使是被公认为不可接近的人，也蕴藏着随时可能发生巨大变化的可能性。
要想让一个人发生变化，首先就得完完全全地相信对方。要知道，我们不可能完全掩盖起自己心中的真实想法，如果你在心里把员工当成一个不可救药的人，那么他很快就能感觉得到你的这种想法。在这种情况下，如果你还在背地里乱发牢骚，事情就会越来越糟糕，因为这些牢骚不知不觉间就会传到这位员工的耳中，他于是就会越发地把自己刚刚坦露的心扉紧闭起来，而久之就会形成恶性循环。
琼斯，是一位年过三十的未婚女性。她是做文件处理工作的，大家都认为她是个为人刻薄的人，很难与她一起共事。大凡新来的人好像都要吃她的苦头，因而在公司里大家对她的评价很差，都不愿意接近她。
新上任的部门经理在知道了这一情况。听说她在进入公司后，转遍了各个部门和岗位，可是无论在那个部门或岗位，都表现出孤僻的性格，和大家相处得很不融洽。万般无奈之下，才只好让她做了文件处理工作。
可是，这位新任部门经理在同她单独进行了一次交谈以后，随即大胆决定，把她安排到人力资源上。这个岗位是非常重要的部门，以前一直由“性情温和”的员工负责。对经理的这一决定，员工们都深感惊讶，不约而同地提出反对意见，然而这位经理却不顾大家的反对，仍坚持自己的决定。对这件预料之外的事情降临，刚开始时，琼斯好像还显得有几分惊慌失措。可是，更令人吃惊的是，在短短一个月左右的时间里，她好像完全变了一个人：不仅昔日冰冷的面孔不见了，而且还主动学习，业务关系更是处理得干净利落，所表现出来的处理问题解决问题的能力丝毫不逊于前任男性职员。
也许是因为这个全新的工作机会改变了她对人生的态度，建立了必胜的信心吧。从那以后，即使是对待年轻人，琼斯也变得热情起来，原本对她的不良评价也在不知不觉之中自消自灭了。
有时候，人就是这样不可思议，人际关系也往往是这样微妙。
换句话说，正是因为人们把“你不行”这张标签张贴在他人身上时，那个人就会变得真的不行了。我们时常有将身边的人贴上各种有色标签的倾向，却从来不容对方申辩，真可谓滑稽至极。
要知道，不管是谁，都会有一些优点。所以我们首先应该毫不含糊地相信员工，相信他们之中的任何一位都有向前发展的可能性。更多情况下，只要给员工提供一个均等的机会，均等的条件，也许一切就会从此发生改变，非凡奇迹就会在你意外之中出现在你面前。
把员工当成合伙人
沃尔玛公司十分关心自己的员工，公司里几乎所有的经理人员都用上了镌有“我们关心我们的员工”字样的包钮扣。他们把员工称为“合伙人”，并注意倾听员工的意见。
萨姆·沃尔顿认为，许多企业里，大多数的经理们依靠恐吓和训斥来领导员工，没有什么比这种看法更错误了。好的领导者要在待人，在业务的所有方面都加入人的因素。如果通过制造恐怖来经营，那么员工就会感到紧张，有问题也不敢提出，结果只会使问题变得更坏。他们还会因此害怕有独创性或是表述一个新见解。
美国《华尔街日报》曾报道说：“几星期前的一晚上，沃尔顿先生在凌晨两点半结束工作，到一家通宵服务的面包铺买了些点心，回来路过公司的一个发货中心，同一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要两个沐浴间。“这个故事可以窥见，一个拥有数百亿美元企业的总经理居然还如此关心着他的员工。”因此，员工们都亲切地称他“萨姆先生”
萨姆·沃尔顿曾对经理们说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
萨姆·沃尔顿经常参观一些所到之处的本公司的商店，询问一下基层的员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过同员工们聊天，了解他们的困难和需要。沃尔玛公司的一位职员回忆说：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员，电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感受所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所做的贡献怀有感激之情，不管它多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”萨姆·沃尔顿在一篇文章中写道：我们都是人，都有不同的长处和短处。因此，真诚的帮助加上很大成分的理解和交流，一定会帮助我们取得胜利。记住，领导者必须总是把部属放在他们自己的前面。如果你能做到这一点，你的事业将一帆风顺。
如果将沃尔玛公司的用人之道浓缩成一个思想，那就是沟通，因为这正是沃尔玛公司成功的关键之一。沃尔玛公司以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。当公司仅有几家商店时就这么做，让商店经理和部门主管分享有关的数据资料。这也是构成沃尔玛公司管理者和员工合作伙伴关系的重要内容。
萨姆·沃尔顿曾说：“当人看到某个部门经理自豪地向我汇报她的各个指标情况，并告诉我她位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有势不可挡的力量。”
沃尔玛公司地同行业中最早实行与员工共享信息，授予员工参与权的，与员工共同掌握许多指标是整个公司不断恪守的经营原则。每一件有关公司的事都公开。在任何一个沃尔玛商店里，都公布该店的利润、进货、销售的减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而有向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
谈及沃尔玛公司的管理者与员工的合作伙伴关系，人们的确相信它的存在。合伙关系中包含金钱，但也考虑到了人类的基本行为、道德规范。尊重和关心一个由40万人组成的拥有真诚合伙关系的团体，在极大程度上能够把整体的利益置于个人需要之上，在这方面沃尔玛公司是一个成功的范例。
在沃尔玛公司，管理者必须以真正诚恳的尊敬和亲切对待自己的员工。管理者必须了解的为人，他们的家庭，他们的困难和他们的希望，必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。
在沃尔玛公司，经常有一些各地的基层员工来到总部要求见董事长。沃尔顿先生总是耐心地接待他们，并做到将他们要说的话听完。如果员工是正确的，他就会认真地解决有关的问题。他要求公司每一位经理人员认真贯彻公司的思想，把员工当成合作伙伴，而不要只做表面文章。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己家举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。通过这种场合，萨姆·沃尔顿可能了解到各个商店的经营情况，如果听到不好的消息，他会在随后的一两个星期内去视察一下。股东会结束后，被邀请的员工和未参加会议的员工都会看到会议的录像，并且公司的报纸《沃尔玛世界》也刊登了关于股东会的详细报道，让每个人都有机会了解会议的真实情况。萨姆·沃尔顿说：“我们希望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而面斗。”
沃尔玛公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和责任是任何合伙关系的核心。它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会努力争取更好的成绩。
总结沃尔玛公司的成功经验，交流沟通是很重要的一方面。管理者尽可能地同他的“合伙人”进行交流，员工们知道得越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们。如果不信任自己的“合伙人”，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己没有真正地被当作合伙人。情报就是力量，把这份力量给予自己的同事所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。
承诺：员工与管理者的期望协议信守承诺是管理人员的第一要求。成功管理人的第一要素就是信守承诺。员工期待管理者的许诺会兑现，“任务完成后，组织大家到夏维夷去度假”，这样的承诺让员工在整个夏天努力工作，放弃了与家人度过周末美好时光的机会，如果管理者失信，员工的心灵受到伤害，情绪掉到冰点，任何让他们完成的任务对于他们来说成为一种负担，而不是一种责任和完成之后的成就感。以后的任何奖励措施都很难成为大家竭尽全力工作的理由。管理者就面临一系列问题：“不负责任”的工作失误，大规模辞职，士气低落。
管理学家帕金森说过，关系到一个人未来前途的许诺是一件极为严肃的事情，它将在多年中被一字一句地牢牢记住。因此，管理者绝不要轻易许诺任何自己不能兑现的事，并确实使所有的员工都认识到，自己是一个言出必行的管理者。
承诺换取承诺，当你对员工许诺的时候，也意味着员工对你许诺。对员工许诺“销售指标达到后，发放奖金”，就意味着让员工在这段时间尽一切努力实现销售指标。对员工的承诺落空自然会导致员工对组织的承诺不能实现。失信于人，管理者就失去威信，在员工面前就丧失了影响力。
承诺不仅仅是直接表明了的声明，也不仅仅限于奖励。雇主承诺要支付工资、培训、协助员工发展、保证福利，而员工则承诺要遵守规定、准时上班、努力工作、维护公司利益。这些承诺或者体现在公司的规章里面，或者存在于管理者和员工的心灵，尽管并没有标注“承诺”这样的单词，但却是最基本的承诺。
有些失信的行为并不是数字上或者具体的，而是与管理者行为与理念的冲突：管理者他号召员工要“爱公司如家”，可一碰到员工给公司、给上司提意见就不高兴。说要爱护员工，关心员工，可员工生病了却不表示慰问。
对员工要信守承诺，对顾客更要言行一致。轮胎公司提供轮胎，就在承诺保证安全行车。而冷饮公司提供的冷饮让顾客喝了生病就是一种违背承诺的表现。不信守承诺所造成的成本是无限的。失望的顾客会找别家公司服务。索赔、重新送货、召回检修、退货更换都要让公司无法承担。
对顾客承诺的失信其实也在对员工造成伤害，员工感到组织文化成为空话，自己在这样的组织中很不体面。这是另一种失信，却可能比取消员工的应有奖励让员工更失望。
