成功的奖励使被奖励者受到鼓舞，没有得到奖励者也朝获奖励者看齐。整个团队充满活力。
让尺度给工作快乐
如果有衡量工作结果的明确尺度，工作就会变成一件更加有趣的游戏。
卡芙莲在一家公司里当秘书，她已经在同一间办公室里工作了22年，让她打一份材料，她就会露出极不耐烦的表情。她的工作速度很慢，时不时会停下来休息一下———只要她的上司不在。比较年轻的职员都用木头来形容她，表扬和奖励不能让她改变，可是只要你谈到高尔夫球时她的眼睛会异常地闪烁起来，而且神采飞扬地向你介绍她即将参加的比赛。其实像卡芙莲一样的职工在很多公司都存在。
为什么像卡芙莲这样的人会如此热衷于自己的嗜好，但在工作时却漫不经心？其实他们并不是懒惰，这是因为他们的嗜好能够给他们某些工作上无法得到的东西。想想看，如果他们能从工作中得到在嗜好中所得到的同样乐趣，他们该有多大的生产力。他们之所以变成“木头”，是因为我们只用想当然的奖励办法，而没有去寻找个人嗜好中的乐趣，如果用这些嗜好去激励，那一定是最有效的，你一定会说，这谈何容易，我经营的是工厂，可不是高尔夫球场。即使是高尔夫球场，可能有的员工却喜欢保龄球。其实这是可能的，就看你如何做了。要使人对嗜好、职业、工作或其他活动感兴趣，该项活动通常具备四项要素：①有意义的目标③有衡量进度的方法，这样人们才可以看到和衡量他们自己的进步；③对实现目标有控制力；④有意义的奖励。
就拿卡芙莲的例子来说吧，对卡芙莲而言，赢得高尔夫球比赛，这项目标极有意义，她通过计算奖品数和记录她在每个洞上的杆数来衡量进步。
虽然也可能会抱怨风、抱怨球场或抱怨天气。但卡芙莲自己对每次击球时会跑到哪里控制得很严。最后玛莉发现奖品、认可、掌声、喝彩、友谊、新鲜的空气、景色和自我满足就是对自己努力的最有意义的奖励。如果这四项因素中的任何一项被剔除了，卡芙莲马上就会对高尔夫球失去兴趣。如不给出标准杆数，则衡量的标准便没有了，打好打坏自己都不得而知。
如果你想让属下兴趣盎然地进行工作，就应该教导属下如何评价自己的工作。一般认为，直接涉及生产和销售业务的工作是比较容易进行衡量的，而管理间接业务或服务性业务则不大容易做到。其实并非如此，评价自己工作的尺度并非只有一种，而是多种多样的。
工作同竞赛一样。不同的是打分方式没有一定的标准，必须经由自己研究设计出一套评价自己工作的方法。这种研究设计本身就是一件充满乐趣的事。
造成人们对工作不感兴趣的原因，常常不在工作本身，而是因为没有制定出评价自己工作的打分方法。
在某公司里，由两位女性职员组成的一个售后服务小组，每月受理顾客打来的售后电话至少也有上千件。为了更好地工作，她们决定对自己应酬顾客的完全满意率进行测试，并以图表进行统计。统计结果表明，客户的完全满意率还不到一半，而且更为严重的是，她们必须经常请专门业务人员代她们接电话，才能说清问题。她们痛感自己商品知识的贫乏，于是主动请来一位技术人员给她们上业务课。并且针对日常工作中遇到的疑难问题进行研究探讨，一年之后，她们的工作绩效发生了惊人的变化，使客户满意率超了80％。小组成员的工作热情和积极性也越来越高。
用“具体的”梦想牵引成长领导者用近期将要实现的目标和已经近在眼前的奶酪来激励员工当然是重要而且很有效的。但更高层次的知识员工显然不会满足于眼前的奶酪。他们通常是理想主义者，需要更崇高的企业文化以及高能实现他们人生理想的目标来牵引成长。即使是普通的工人，他也有一个梦想，或者是在晚年有一个牧场可以休闲，或者是所在的公司成为城市中最让人尊敬的公司。
人人都有一个梦想，这个梦想埋藏在我们心里，不会因为时间的变化而改变。有时候，我们是为了梦想在工作的。
所以领导者要规划出组织的远景，用让人激动不已的梦想去鼓舞员工拼搏。未来的梦想，绝不可在领导者说过一次后，便很快地消失。它必须反复地被强调，亦即要根深蒂固地建立在组织中，并以战略和决策加以强化。此外，还必须经常检讨，以便可随时适应新的环境变化。
用比喻的说法，或具体的表现方式传达梦想有极强的诉求力，能深深打动人心。比如“让每一台电脑都用上我们的软件”，“让公司成为全球最大的旅游服务者”，“公司股票成为道琼斯的指标股”“我们正在为提高人类的健康水平而努力”。
在组织中，梦想不可能靠命令或强制的方式实现。只要说服的方式得当，而且，梦想能适合时间、组织和所有工作的人们，就可使大家同心协力地去参与。
领导者要能把梦想贯彻到组织的每一个人，并使它成为组织的原则，才算是伟大的领导者。领导者只有将自己的想法传达给员工，才能发挥力量。
避免不公：防止奖励走向反面奖励不仅仅是指向被奖励者的，奖励还对其他员工产生作用。成功的奖励使被奖励者受到鼓舞，没有得到奖励者也朝获奖励者看齐。整个团队充满活力。
兰斯登在其《有效的经理》中有这样几个例子，有位经理雇了两个人去做同样的事，但其中一位能力比另一位强。因此这个经理就经常利用他的才能，比如叫他赶拟一份工作方案、处理一个特殊订单或应付一个特殊客户。类似现象你肯定不陌生：“不要叫彼得，叫查尔斯去准备那份报告，他计算的数字比较不会出错，而且又会打字。”查尔斯从此就要多做事，可薪水却不增加，因此工作热情每况愈下，而彼得却为自己的马虎和不会打字而庆幸。能力不强者竟被鼓励！
“星期一早上要开会，山姆还是单身汉，而杰克已经结婚，因此叫山姆晚上加班准备开会资料，杰克是成家的人周末必须在家里陪老婆。”从此周末加班就一直落在山姆身上，而好处却一点也没有。“这个人需要用钱，加班机会都给他”，“他还是单身，大概对晋升没兴趣，再说还没听到他发牢骚呢”。这些现象或许是不经意的，然而是不公平的。这些上司奖励的是什么呢？“结婚”、“需要钱”和“发牢骚”。有家销售公司在同样工作的情况下，给予单身的薪水要低于成家的人，给予妇女的薪水又要低于男子，结果这家公司的单身和妇女人事流动率非常高。单身妇女的流动率尤其严重。
进行激励管理时要注意激励的外部均衡和内部均衡问题。内部均衡的目的是为了满足员工对激励公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的激励差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。
差距过小，差异过小是指优秀员工与普通员工之间的激励差异小于工作本身的差异，它会引起优秀员工的不满。企业必须正视和关注激励的内部均衡问题，对员工激励差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。激励内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。
用员工喜爱的方式
打猎捕狼时，我们用什么作诱饵呢？当然不是我们自己最喜欢吃的布丁，而是考虑狼的需要，用兔子或者其他狼喜欢的食物。这其中的道理非常简单。然而我们在公司里所犯的某些错误，就像我们用水果布丁去引诱一匹狼一样可笑，而我们自己却浑然不知。激励员工就要给员工感兴趣的东西。吉姆·纽曼在一次演讲中讲了这样一个故事：圣诞节那天，街上热闹非凡，到处一派节日气氛。母亲为了奖励她5岁的儿子在画画方面的进步，带着儿子到一家大百货公司去为孩子买礼物，这位母亲认为，她的儿子在看到这家百货公司的装饰橱窗展览以及圣诞玩具之后，一定会十分高兴，于是她兴致勃勃地拉着他的手到处转，结果还没走多一会儿，他便开始大哭大闹，并紧紧抓住母亲的大衣不放，“老天爷，你到底怎么了？”她很不耐烦地斥责他：“我带你来，是要你分享一下圣诞节的气氛。圣诞老人是不会把玩具送给那些又哭又闹的孩子的。”他还是吵闹不休。“如果你不马上停止吵闹，我以后永远不再带你出来买东西了。”她警告他：“哦！对了，是不是因为你的鞋带松了，被鞋带绊住了？”她一边说一边蹲下来替她儿子系鞋带。就在她蹲下来的时候，她凑巧抬头看了一下，这是她第一次透过她5岁儿子的眼睛来看一家大百货公司，从那角度望上去，看不到美丽的商品，珠宝饰物、礼品、装饰美丽的柜台或是玩具，所能看到的全是迷宫似的走道，到处都是烟囱似的长腿和背影。这些大山似的陌生人，一双脚犹如溜冰板，他们推来推去，又抢又夺，又奔又跑，这种情形不仅不好玩，简直可怕极了。她立即决定把她的儿子带回家并对自己发誓说，绝对不再把她的想法强加在他身上了。
然而我们的领导者所面临的问题要比这位母亲复杂得多。所以我们要尝试很多种方式，在激励时考虑员工的个性需要很重要，员工的感受和激励的效果才是最重要的，而不是领导者关于奖励方面的“创意”或者“爱心”。
小恩小惠
年度的宏大奖励固然让员工心动，可请他们吃一回生日蛋糕也让他们兴奋一阵子。
小恩小惠的好处在于由于“小”，它可以经常给予，这种时间上密度的感情轰炸弥补了漫长的年度和季度奖励的等待。小恩小惠的好处还在于它的形象性，和贴近员工心理的个性化。
正在办公室加夜班的凯利正感到有点疲倦和饥饿的时候，他最喜欢光顾的一家意大利餐厅的外卖员送来了意大利点心，他又高兴有觉得新奇，到底是送来这美味？这时，电话响了，是老板吉米，“凯利，味道怎样，累了就早点休息吧！”。凯利感到他不能让老板失望，这样关心人的老板，怎么能让他失望呢？
小恩小惠不仅仅是食物，可能是突如其来的一束鲜花，也可能是一次郊游活动，一份新年的小礼品。小恩小惠可以根据员工的喜好给予。
IBM采取创立“100％俱乐部”的方法奖励员工，明确规定只要表现好，完成工作任务出色，即可加入。IBM公司还有个惯例，就是为工作成绩名列前85％以内的销售人员举行隆重的庆祝活动。美国通用电气公司1999年实施了一个称为“快速感谢”（QuickThanks）的奖励计划。该计划规定，员工可以提名任何一位同事接受价值25美元的礼品券。此礼品券可在指定餐馆或商场使用。据统计，在实施的当年就颁发了1万份礼品券。
对于全职和兼职员工（符合相关标准），星巴克公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。这种情况在零售行业里并不常见，那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。
这些都是小恩小惠的例子。
人是感情的动物，当主管们记住每个人的爱好的时候，员工已经觉得自己非常受重视。小恩小惠让工作充满了关心和亲情。让大家就像一家人。让工作充满了生活气息，让枯燥的办公室生活有了活力。冷冰冰的年终奖金是必须的，但绝对取代不了它。
聪明的管理者懂得掌握给小恩小惠的时机：节假日，加班，员工不开心的时候，工作很单调的时候，冲刺任务的时候。
赞美激发动能
在很多管理者的字典里，赞美这个词是空缺的。他们认为对员工成就和能力的认可只要通过奖金表达出来就可以了。
而成功的管理者都喜欢由衷地赞美，从经济学的角度来看，赞美是一种产出大于投入的投资。给人以赞美，甚至不需要做物质上的付出，但却可能得到超出想像的回报。
多数人都有闪光的地方，每一段人生都有值得回味的经历。多数人喜欢听到他人对自己的肯定和赞美，这会让他们有一种价值感，并由此充满自信。可以说，恰到好处的赞美无论对谁都很受用。人人喜欢被赞美，不喜欢被批评。戴尔·卡耐基曾这样说过：“当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备呢？纵然部属只有一点点进步，我们也应该赞美他。因为，那才能激励别人不断地改进自己。”
赞美使人的努力得到他人的肯定与赞同，获得心理上的满足，因此也就有了继续甚至更加努力的动力。通往他人内心的道路，必定要通过自尊心这一瓶颈。要知道，由衷的赞美，哪怕是一句平平常常的话，一个充满敬意的眼神，一下轻轻的拍肩，都会产生意想不到的效果。
赞美是贴近人的本性的领导法则，得体的赞美，会使你的员工感到很开心，很快乐。
