“孩子忽然发高烧，我把他送医院了，耽误的工作我今天晚上加班补上”。遇上这样的员工，你应该很感动地说，“晚上早点回去照顾孩子吧，我会安排其他人把事情处理的。”这样你赢得了一位对你心存感激的部属，他会在以后的工作中更加努力并更好的配合你。
当然有的员工不一定会对你坦然告诉真情，因此，可以将他说的话当做一方的说辞，仔细观察他在回答时的表情和辅助动作，包括脸红、抓头发、叹息等，在你还有其他调查的基础上，在你继续问他的时候，可以补充一句：“确实是这样的吗？但是我了解的情况是这样的……”如果能确实掌握住问题的重点，他可能会把所有的事情都说出来。一旦了解了问题真实原因，就可以坦诚地相互讨论解决的对策。
如果你一味要表现自己的权威，相信自己的经验，不容别人申辩就批评，当面指责，那么就不要期待员工会尊敬你，并在你需要的时候倾力帮助你。拜托而不是命令：赋予责任管理的真理在于，我们其实并不是在进行“管理”。管理者和员工不仅工作之外都是绝对平等的。即使是工作中，管理者与员工的关系也只是委托与被委托的关系。委托一件事，如果用拜托的语气进行激励，会使员工感受到责任。
每个人在一个组织里，都是为了实现自我价值和生存。在组织里的个人是平等的，至少在人格意义上是这样的。
因此，命令的口气、以尊长的身份来行使权力以及目空一切的作风对管理来说绝对有害。员工的自尊心将收到伤害。组织的目标无法实现。更重要的是，你和员工的距离在拉远，他不会把你当朋友看，只是将你当成一位无法亲近的上司而已。
记住，要让员工尊重，靠的不是装腔作势的命令，而是尊敬地说一声：“拜托！”
缺乏魅力的上司喜欢对秘书说：“给我复印这份文件”。而值得信赖的上司则说：“请你帮我复印这份文件，好吗？”前者是典型的命令口气，后者则是询问口气。在听方看来，当然是后一种方法让自己感到被尊敬和愉快。
以上只是一件小事，真正的大事面前，用询问和拜托的语气无形中其实是对员工的一种托付，增强了员工的责任心。表面上是拜托，实则令对方有一种责任感和被信赖感。比如：“有你在，应该很有把握了”“这件事靠你了”、“这件事依你的想法做吧”、“我想不到比你更适合的人”、“这件事由你处理，我会较为放心”等。对方有被信赖的感觉，无形间给与他“只能成功”的压力及不能有负所托的责任感。在压力的推动下，人的潜能容易调动起来。
让“外部”人员参与讨论在一个团队里面，由于文化一致，管理理念相近，员工的思维常常接近，所以在思考问题的时候容易僵化和模式化。
而且在一个自由气氛不是很浓厚的团队，员工在讨论时容易保留意见。
避免模式僵化的好办法是寻找“外部”的人员来参与讨论，外部人员或许能够提供更开放性的意见，可以提供一种更新的思路，而且外部人员能够畅所欲言，无所保留。
当然，“外部”并不完全是“外部”，而是相关的部门，比如研发部门考虑产品研发思路的时候，可以邀请市场部人员来参加。
GE前任CEO韦尔奇认为，GE的培训中心克罗顿维尔为GE员工的思想交流提供了源源不断的动力。1988年9月的一天下午，韦尔奇离开克罗顿维尔时，他突然想到，“必须把这种坦率和热情从这教室里带回到每个人的工作场所”，“让克罗顿维尔的课堂在整个公司再现。”
韦尔奇的想法经过随后几周的充实完善，成为GE公司一项新的改革方案，被称为“工作外露”。克罗顿维尔的课堂交流之所以能够诚挚坦率，是因为人们在这里感到说话很自由。韦尔奇觉得，必须在所有的公司都创造出这种氛围。
韦尔奇说：“显然，我们不能让公司的领导组织这些交流会，因为他们认识自己的这些员工。让公司领导组织这些意见交流会，会议的主题就要变味，人们就更难敞开自己的心扉自由交谈。我们想出了一个办法，就是聘请外面受过训练的专业人员来提供帮助。这些人员多数是大学教授，他们听员工们的谈话不会别有所图，员工们与这些人交谈会感到放心。”
“工作外露”的运作方式并不复杂，在这样的座谈会上，有大约100名员工被邀请参加，他们可以自由地谈论对公司的看法，讨论他们看到的一些官僚行为，特别是在申请批复、报告、开会和检查中遇到的一些不愉快的事情。顾名思义，“工作外露”就是把工作中有待解决的问题公开暴露出来。为达到这个目的，韦尔奇希望每个公司能够进行数百次的“工作外露”，这是项工作量巨大的计划。一个典型的“工作外露”会议持续两到三天。会议开始时经理要到场讲话，他可能提出一个重要议题或安排一下总的会议日程，然后他就离开了。在老板不在场的情况下，外部专业人员启发引导着员工进行讨论。员工们需要把自己的问题列成清单，认真地对这些问题进行争论，然后准备好在经理回来的时候向他反映。
韦尔奇指出：“工作外露”会议真正的不同寻常之处在于，我们坚持要求经理们对每一项意见都要当场作出决定。他们必须对至少75％的问题给予“是”或“不是”的明确回答。如果有的问题不能当场回答，那么对该问题的处理也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。由于员工们能够看到自己的想法迅速地得以实施，这对消除官僚主义起到了巨大的推动作用。
给韦尔奇留下非常深刻印象的是他在家电业务部门参加的一次“工作外露”会议。会议是在肯塔基州列克星敦的假日饭店举行的，参加会议的员工有30人。
韦尔奇在会议上注意到：一个工人正在作陈述，他认为可以对电冰箱门的生产工艺进行改进。为说明自己的想法，他开始描述第二层生产线的部分流程。
突然，工厂的车间主任跳起来打断了他的讲话。
“你说的狗屁不通。”他说道，“你都不知道你在讲什么。你自己从来没有去过那里。”他拿了一支水笔，开始在会议室前面的写字板上演示自己的改进意见。
韦尔奇还没太听明白怎么回事，他已经讲完了，并得出了自己的结论。很快，他的解决方案被接受了。
看到两位工人师傅为改进生产工艺进行争论，这绝对是一件令人兴奋不已的事情。想像一下，那些刚刚从大学出来的毕业生如果面对这条生产线的话，他们恐怕做不到这一点。而现在，这些富有经验的工人帮助我们把问题迅速地解决了。
渐渐地，人们开始忘记了自己的本来角色，他们开始到处开口讲话了。
公司里流传着千百个这样的故事。到1992年年中的时候，已经有大约200000名GE员工参加过“工作外露”会议。这一计划的意义可以用一位中年工人曾经作过的评论来进行总结，他说：“25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑———而且不用支付任何工钱。”
让“外部”人员参与讨论帮助管理者创建起了一种文化。在这个文化里，企业经理人是在“领导”而不是“控制”公司。他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教。在这种文化里，每一个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视。因而，能够最终取得不同平常的成果。
让“外部”人员参与讨论再次证实了自己很久以来的一个观点：距离工作最近的人最了解工作。
公司发生的几乎每一件好的事情，不管是计划、行动，还是方针、政策，追根溯源，都与某些下属企业、某些团队或者某个人的意见和倡议有关。让“外部”人员参与讨论提供了许多这样的意见和倡议。指令精确：充分沟通管理的要义在于指令要清晰，光告诉员工该做什么并不是良好的管理办法，重要的还在于该怎么去做，要达到什么结果。尽管充分授权和充分信任员工成为普遍遵行的原则，但这并不代表着不需要进行充分的沟通，并下达精确的指令和详细的计划。
为了强调组织中充分沟通的必要性和重要性，管理大师柯维曾经讲过这样一个故事：1941年，第二次世界大战把全国都动员起来了。飞机制造公司尽数雇用刚刚毕业的大学生做工程师。不幸的是，这些公司的管理者中有一些没有受过领导能力方面的适当培训。西雅图波音飞机制造公司的一名新上任的工程师主管接收了5名新近毕业的工程师。在他们工作的第一天，他习惯地给他们一个接一个地分派工作。他没有向他们解释，也没有问他们有没有什么问题。
他递给其中的一个工程师一大叠铝合金质B－17型发动机“蓝图”模板。他告诉这位新工程师：“你把这些模板清洗干净，不要有一个污点。我要求你在今天下午完成这项任务。好了，去干吧。”这些“蓝图”模板是铝合金凸版，是发动机的制造和组装说明书。它们是印制图纸的模板。这些图纸是用于生产线上的。这种铝质“蓝图”沾上了墨和润滑油。这是在使用过程中弄脏的。主管的意思是清理这个价值昂贵的模板上的墨迹和润滑油。它们当时大约每个值1000美元，相当于现在的美元许多倍。可主管要求把它们清洗得干干净净，“上面不留一丝污点”。这个粗鲁的工程师没有领会到主管的意思。他拿来几张布里洛牌砂纸，费了九牛二虎之力打磨这些金属板，直到它们烟烟发光为止，把模板上的重要凸字悉数擦掉。在那天下班之前，他非常自豪地将它们呈交给总监。他当即被解雇，或许他们的解雇是错误的。
信任员工，充分授权和精确指令、充分沟通并不是完全不同的两回事，充分授权的基础是良好的沟通，以及在重大问题，重要指标上指令毫不含糊，完整而精确，易以数字来表达，步骤清晰。
富有成效的反馈
管理和反馈几乎是孪生兄弟。双向的反馈都是管理中所不可缺少的。管理者需要经常了解到员工对于自己管理和具体指令的看法。而更重要的是，管理者也要对员工的工作进展和工作方法、成效进行及时反馈。
反馈实际上是一种双向沟通的过程，但反馈又是一种更严格的沟通。有效的反馈需要把握如下要点：
掌握正确的时机：距离发现汤姆工作中的问题已经两个多星期了，主管才把他叫到办公室，告诉他自己的意见是什么。这时，汤姆已经着手进入工作的下一个阶段，他不得不退回来，对一个星期之前的工作进行改进，汤姆会感到厌烦，即使你的反馈是正确的，它被完全接纳的可能性却降低了。这显然并非完全地合适。相反，如果管理者对汤姆工作中可能存在的问题刚刚有所察觉，却尚未获取足够的信息证明这种察觉确有实据，这时急于反馈同样是不明智的。反馈的最佳时机显然是这样一个时刻：你拥有充分理由证明你的观点、你足够冷静、下属正在思考这一问题，这时的反馈常常能取得最为良好的效果。
具体化并用数字说话。对下属一般化行为的笼统评价常常缺乏说服力。如果你确实要评价员工的敬业精神，你应拿到考勤单，说明下属员工过于散漫，而且这种工作态度对工作业绩确实带来影响。让对象可被准确理解。许多管理者把反馈变成了抱怨，似乎缺乏一个主题。他的不满好像有很多，涉及到员工工作的许多方面，而每个方面又谈得很模糊，员工努力听清主管说的每一单词，却并不理解主管的确切意思。下属满心沮丧地走出主管的办公室时，他一点儿也不知道，有什么事情需要他去改进。
针对事件而不是针对人。作为主管，当你发现你让员工去筹备圣诞经销商聚会，没想到到场的客户只有寥寥几个，你的气愤可想而知。但是，对于工作来说，责备人于事无补。何况冷静地想一下，或许把全部过错算在员工头上并非完全地公平，或许事情还没有糟到不可挽回的地步。就事件本身把你的不满告知员工，共同探讨补救的措施，这样做，更像一位高明冷静的主管的做事方式。
头脑风暴的力量
韦尔奇的新型核心管理模式由三个关键部分组成：群策群力，充分实践，工作过程定位。群策群力指的是公司定期召开一个为期3天的研讨会，地点设在会议中心或饭店。管理人员负责从公司上上下下各阶层中挑选出40－100名员工，组成研讨团。会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后便自行退出。下一步是将参加研讨的员工分成5－7个小组，每组由一名会议协调员带领。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每组代表的发言。在听完建议后，这位经理只能做出三种选择，即：当场同意，当场否决，或进一步询问情况。参加过这种研讨会的一位公司的经理阿曼德·洛宗回忆说：“虽然只进行了半个小时，我却紧张极了，出了一身汗。面对着108条不同的提议，我要极迅速地做答复，是或不是，不能有半点含糊。”结果，除了8条提议外，其余全部通过。这100条提议迅速得到了实施。一年之内，为公司节约了20多万美元。“群策群力”活动提供的各项建议为公司节省了大量的时间和金钱。例如，根据一项提议，公司实施的结果是，本公司的职工工资打败了另一家公司，赢得了为打磨机制造防护板的项目，通过这个项目，通用电气公司发现了管理上的漏洞和评估上的缺陷。据项目开发经理乔治·齐佩尔介绍说：“我们应把注意力集中到如何完成一项工作，而不是寻找该做什么。”
