之后，吉列又毫不犹豫地推出了“好消息”剃须刀，这是一种廉价的一次性双刃剃须刀。这一举措对另一竞争对手比克公司？穴Bic？雪来说是一次打击，因为它也正想推出自己的一次性剃须刀。“好消息”这种一次性剃须刀的生产费用高，而销售量却不如可更换刀片的剃须刀大？穴如上面提到的两种型号的剃须刀？雪，这让吉列的股东们十分恼火。从营销战略上讲，“好消息”的推出却是非常成功的，它防止了比克公司夺走一次性刀片市场。行业资料显示，头3年，比克公司在一次性刀片市场中损失了2500万美元。
最近，善于自我挑战的吉列又推出了“皮沃特”剃须刀，这是一个一次性调节剃须刀，而公司自己的产品“好消息”则成了攻击目标。
吉列逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额，已经成为男士们买剃须刀时的首选。
学管理：进攻，是最好的防御，不管是进攻别人，还是进攻自己。进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是有一个最大的好处就是保卫市场占有率，这才是打赢营销战的最终武器。勇于超越自我，才可能站稳在市场竞争的潮头浪尖。
459渔翁得利
一个阳光灿烂的日子，一只大河蚌把壳张开，伸了伸懒腰，舒舒服服地晒起太阳来。一只鹬看见了，飞来啄河蚌的肉，河蚌把壳一夹，紧紧地夹住了鹬的嘴。鹬甩来甩去，怎么也甩不掉河蚌。
“今天不下雨，明天不下雨，渴死你！”鹬被夹住了嘴，说起话来含糊不清。
河蚌也对鹬说：“今天不放你，明天不放你，饿死你！”
他们两个你瞪我，我瞪你，谁也不肯认输，结果渔夫过来把他们都抓住了。
某地有三家棉织品公司，形成三足鼎立之势。
由于市场疲软，甲公司首先打出“季节大优惠”。一时销售额直线上升。乙公司闻风而动，也打出了“降价大优惠”的牌子。丙公司发觉甲和乙两家抢走了几乎所有的客户，也只好打出“蚀本大优惠”。
硝烟弥漫的商战就此拉开了序幕。
没多久，乙和丙公司为了争客户，又竞相降价。
这时，甲公司声称：赔本太大，无法再与乙和丙公司竞争下去，关门了事。这下子，乙和丙公司非决一死战不可。他们不顾血本大降价。
几个季度下来，双方精疲力竭，入不敷出。
这时，乙和丙公司终于发现，市场上众多的货都是甲公司所产，但此刻后悔已为时太晚。
结果是，丙公司倒闭，乙公司成为甲公司的分公司。
学管理：做市场是一种竞争也同样是合作或者是相互妥协的过程，如果为一时之气而互不相让，只能被更强大的竞争对手所吞并。坚持“有所为有所不为”的原则，该合作的时候就应该取长补短，获得双赢。
460在脚下多垫些石头
大学刚毕业那会儿，阿健被分配到一个偏远的林区小镇当教师，工资低得可怜。其实阿健有着不少优势呢，教学基本功不错，还擅长写作。于是，阿健一边抱怨命运不公，一边羡慕那些拥有一份体面的工作和优厚报酬的人。阿健整天琢磨着“跳槽”，幻想能有机会调一个好的工作环境，也拿一份优厚的报酬。就这样两年时间匆匆过去了，阿健的本职工作干得一塌糊涂，写作上也没有什么收获。这期间，阿健试着联系了几个自己喜欢的单位，但最终没能改变自己的命运。那天学校开运动会，这在文化活动极其贫乏的小镇，无疑是件大事，因而前来观看的人特别多。小小的操场四周很快围出一道密不透风的环形人墙。阿健来晚了，站在人墙后面，翘起脚也看不到里面热闹的情景。这时，身旁一个很矮的小男孩吸引了阿健的视线。只见他一趟趟地从不远处搬来一块块砖头，在那厚厚的人墙后面，耐心地垒着一个台子，一层又一层，足有半米高。阿健不知道他垒这个台子花了多长时间，不知道他因此少看到多少精彩的比赛，但他登上那个自己垒起的台子时，冲阿健嫣然一笑。那成功的喜悦和自豪，却是那样的清楚。刹那间，阿健的心被震了一下——多么简单的事情啊：要想越过密密的人墙看到精彩的比赛，只要在脚下多垫些砖头就行了。从此以后，阿健满怀激情地投入到工作中去，踏踏实实，一步一个脚印。
阿健写作的文章频繁地见诸报刊，成了多家报刊的特约撰稿人。如今，阿健已被调至自己喜欢的单位工作。他颇有感触地说，脚下多垫些“砖头”，就一定能够看到自己渴望看到的风景，摘到挂在高处的那些诱人的果实。
学管理：其实对很多做管理工作的人而言，又何尝不是如此呢？芽
中国古代有句俗话叫做“与其临渊羡鱼，不如退而结网。”讲的正是这样的道理。我们与其羡慕别人高超的管理技巧，与其惊叹他人高深的管理理论，不如我们真正开始行动起来，一点一点，一滴一滴从基础的管理知识、原则和方法开始入手，让这些知识渗透进我们的工作中去。纵然资质愚钝也必然是“士别三日当刮目相看，不复当日吴下阿蒙矣？选”
461华为公司基本法启示
1999年，深圳华为公司推出《华为公司基本法》，一时在业内外引起了不小的反响。上得到了国务院高层领导的首肯，下有学者专家的称许，认为“这是中国民营企业发展道路上的一座里程碑”。继而，人们打听到，这部基本法起草小组的主要力量是中国人民大学的数名教授学者。他们受华为之聘，担任该企业顾问。从1995年底开始，历时3年，他们总结了华为10多年来的成长历程，为华为的经营管理搭建了基本框架，提供了政策性的发展思路，该法除了其名，称“基本法”的提法新颖外，其内容中也蕴含了相当有创新价值的东西，比如曾名噪一时的“知本主义”。
学管理：学者型“外脑”的可贵之处正是在于他始终处于冷静客观、相对独立的旁观者角度，以系统的思维观来看待企业，绝少陷入当局者狂热、迷乱的境地，或者局限于头痛医头、脚痛医脚的行为方式，这是学者与操作者的最大区别。
462柯达的返朴归真
1880年，乔治·伊斯曼创办了柯达公司。一百多年来，柯达公司一直在不断地发展。20世纪90年代，柯达公司却时运不佳，频频告急。照相市场的竞争日益严酷，为了生存下去，柯达公司不得不多元化经营，涉足其他行业，但却找不到明确的发展方向。早在1988年，柯达公司耗费51亿美元的巨资购入SterlingWinthrop药品分部，成为柯达的一个“副业”，然而让柯达感到苦不堪言的是3年多来共花去了24亿美元的重建费。而伊斯曼药品分公司又严重亏损，减少了一万名员工，减员幅度很大。使柯达公司的局面大为好转的是乔治·费雪。
1993年12月，乔治·费雪正式就任柯达公司的总裁职位。1994年5月中旬，乔治·费雪公布了旨在恢复柯达原始形象的重组计划。重组计划包括：
？穴1？雪出售柯达公司的“三大副业”，收入用于偿还长期债款。
？穴2？雪重新拟订新的财经计划，紧缩营销费用，精减行政管理人员。
？穴3？雪重新组成10个高层次管理班子。费雪先生直接领导其中的两个。
？穴4？雪建立新的柯达精神：诚实、信任、可靠、尊重个人和不断进取。
费雪的经营哲学是“返朴归真”。“真”就是指“本行”。费雪看到，柯达的前几任总裁为了应付富士的挑战和适应高科技时代的要求，采取了多元化经营的战略，企图以其他的副业来支持公司的发展，使柯达在激烈的竞争中生存下来。实际上这样做既浪费了大量的资金，又错失了开发新产品，降低生产成本的机会，结果，柯达频频告急。“守住本行”是美国被评为成绩突出的公司恪守的信条。费雪先生对其返朴归真的经营哲学深信不已。因此，他才决定将柯达公司的三大副业全部抛售。
柯达公司的三大副业是SterlingWinthrop药品公司，柯达临床诊断业务和L＆F家用清洁剂公司。将这三大副业售出之后，公司80％的收入来自传统的、以卤化银技术为基础的、从胶卷到相机的一系列照相制品，这就是费雪的经营哲学——返朴归真的体现。柯达的其他几个分部也将进行变革，由“外来户”任主管。
另外，据透露，1993年柯达公司年收入的30％被用在市场销售和行政管理上。为了进行财经改革，扭转这种局面，1994年2月，费雪任命哈利·卡维塔斯做财务总管。此人曾受雇于IBM公司，有非凡的业绩。10个高层次管理班子将重新考虑从产品开发到市场扩展的各个环节，整顿的重点是长期管理状况不佳的部门。
乔治·费雪在柯达公司的“返朴归真”的经营是卓有成效的。尽管鉴于富士公司的价格竞争、市场扩展只能与GDP同步增长和在东欧和发展中国家市场上、廉价胶卷的冲击，有不少人对柯达公司未来的发展仍不甚乐观，但是，柯达公司的业绩是很好的，费雪先生很乐观。而且，由于生产胶卷和印像纸的工厂开办费比较高，使进入这一行业面临巨大的障碍，因此柯达公司的竞争对手少了许多。
目前，柯达公司在美国胶卷市场的市场占有率为2／3，控制了全球1／3以上的胶卷市场。另据统计，全球有4？郾5亿左右的人使用照相机，他们自然要买胶卷。而拍过相片的人口占全球总人口的50％，可见，照相制品的市场规模是很大的。鉴于柯达公司的突出业绩，柯达的商标价值已为20亿美元。
学管理：当多元化经营的企业找不到明确的发展方向时？熏企业应该确实地反省一下自己的经营方针。多元化是一种选择，但在这种选择中，企业是不是失掉自己很早以前赖以生存的核心竞争力？
463赚大钱的小捷径
日本京都制陶公司以其“变形虫式”管理闻名。然而在开始时，公司创立人稻盛和夫并不想这么做。
京都制陶的发展依靠松下电子的显像管零件V型绝缘体的大量订单。开始时，稻盛和夫向松下电子提出京都制陶只拿5％的适度利润，他认为这一招可以应付松下的降价要求。日本有句话说得好：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光。”不论是哪一家供应商，松下电子每年都会提出降价要求。稻盛和夫的要求，当然遭到松下电子的拒绝。即使按成本价达成交易，松下电子也不会接受，因为有更廉价的替代产品，何况稻盛还要拿5％的利润呢？芽
在松下碰了硬钉子的稻盛顿悟：一切的一切，归结起来只有两件事：一是市场价格；二是降价成本。只要是其他公司原料的价格比我们少一块钱，就说明我们努力不足。他提出“要以最低的成本获得最大利润”，决不能说“拿到10％的利润不错了，拿到15％就可以了”。
稻盛和夫要让京都制陶成为一个获利率极高的公司。为了强化员工的成本意识，京都制陶形成了一套“变形虫经营”的管理方式。
虽然与其他公司一样，京都制陶也有事业部，事业本部等部、课、系、班的组织设计，但是，京都制陶却由名为“变形虫”的最小组织单位构成。“变形虫小组”是其独立的核算单位。这是京都制陶的一大特色。京都制陶的13000名员工分别从属于1000个变形虫小组。每个变形虫小组平均由十二三人组成。但是，由于各种工作对人员的需要不同，多的小组成员在50人左右，而小的只有两三个人。具体的工作方式如下：每个小组独立计算原料采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，再由营业额和利润求出“单位时间的附加价值”——这是稻盛和夫独创的新概念。在公司内部，小组采购半成品按一般的市场价格支付，向下一小组出售也按市场价格。这样，每个小组就可以向下一小组的销售计算出自己的营业额，按照各种费用的累加，计算出成本，求出利润，进而可以根据小组的成员和工作时间，求出每个员工在单位时间内所创造的附加值。
公司为了在各“变形虫小组”之间形成竞争，便每月公布各小组的单位时间内的附加值、当月经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及占公司总利润的百分比。这样，无论哪个部门的经营状况，都一目了然。对于成绩好的小组，给予表扬，赠送纪念品，给予他们“对公司有贡献”的荣誉；对于经营状况不佳的小组，要追究小组负责人的责任，若业绩不能提高，就对小组重新组合，调换小组负责人，因此人事变动在京都制陶是很平常的事。虽然对于成绩的高低，没有在工资、奖金的待遇上实行差别化，但是稻盛和夫的做法极大地刺激了每位员工的上进心，使他们积极地工作。因此，每一个变形虫小组都会根据订货量尽可能地提高合格率，降低库存，减少仓储费用。
为了避免公司内部的恶性竞争，维系公司内部的公平性和团结，稻盛和夫告诉员工“做人应该如何”的原因是什么，鼓励员工相互砥砺，提高员工的素质。稻盛在这里扮演了公民课教员的好角色，使“变形虫式经营”发挥了巨大的积极的作用，而没有出现不正当的行为。
学管理：“变形虫式”管理成功地实现了“以最低成本获取最大利润”的目标，想赚大钱又感到为难的经理人不妨一试。
464提价战略——出奇致胜
在今天，价格战已为商家和广大消费者所熟悉。低价格常是一些企业的优势所在，许多进入市场较晚的企业常以低价推出产品来打开市场，同时也可以冲击原已在市场中居优势地位的企业。本世纪60年代，美国的霍布莱因公司就遇到了这种气势汹汹的正面冲击。
霍布莱因公司素享盛名，它生产经销的斯米尔诺夫伏特加酒声誉佳，销量大。当时，有一家酒厂推出了同类产品，而且每瓶的价格比霍布莱因公司低1美元，该公司的产品一下子就打开了销路。
面对这种强大的冲击，霍布莱因公司的决策却出人意料：斯米尔诺夫伏特加提价1美元。这是因为公司的总经理认为，如果卷入价格战，不仅会造成巨额的损失，也会损害公司的形象。该公司作出这一决定的结果更出人意料：产品销售丝毫未受影响，消费者认为高价必是好货。
霍布莱因公司抵挡住冲击后马上进行了反击，推出两个新品种伏特加，价格与竞争者的价格相等或比竞争者低1美元，就这样，霍布莱因公司击败了竞争对手。20年过去了，竞争对手仅占有1／6的市场份额，而斯米尔诺夫伏特加仍享誉全国。
学管理：很多企业喜欢打“游击战”：大幅削价，大力推销，或挖对手的墙脚，即窃用技术，重金聘请对手骨干。这种游击战术经常难以达到预期效果，它常会激怒竞争对手，对手一旦组织强力反击，势必导致一场大混战，双方都会遭到损失。没有坚强后盾的一方必定大伤元气，输得一塌糊涂。在实践中，也往往是打“游击战”的一方败北。实际上，真正成功的超级经理人往往依靠出奇制胜，很少与强大的竞争对手正面搏斗。他们避免与对手进行鱼死网破的肉搏战，因而能出奇制胜，脱颖而出，长胜不衰。
