了解高盛集团的人会发现，这家号称“投行贵族”的美国投资机构在中国市场上一向瞄准的都是高端客户，像中国移动、中国银行、中石油、联想等公司，此番投资双汇集团，也显示了其对中国经济长期景气的信心，其坚信双汇集团具备发展潜力，一旦双汇集团完成国际化进程并在海外上市，其完全可以收回预期的投资成本。
事实上，中国是世界上最大的肉类产品消费国，中国猪肉类产品的消费量在世界上排名第一，猪肉消费量超过5000万吨，是欧盟的3倍、美国的5倍。预计未来几年这个数字仍然以2％～3％的速度增长。
综观世界肉类工业的发展史，产业大整合是必然趋势。美国泰森公司、斯密斯菲尔等几家企业屠宰生猪占美国总量的50％、牛为79％、禽类为49％，丹麦的皇冠公司生猪屠宰量占丹麦生猪的80％。而在中国，双汇、金锣、雨润这三家最大的肉类加工企业，生猪屠宰量加起来，仅占全国的3％。中国肉类企业的发展空间可谓巨大。
高盛集团接手双汇集团后，做了详细的近期、中期、远期发展规划：2006～2008年大力推动产业规模扩张，改善盈利水平；推进产品结构的升级，提高市场占有率，通过技术和设备引进，提升企业研发水平，利用信息化改造企业管理模式，加强产品质量管理，继续保持现有技术和管理优势；在扩大出口的同时，通过海外上市完善融资渠道，改善企业治理结构；将维护品牌价值融入企业文化价值中，推进企业文化建设；2008～2010年跻身世界产量前三强，完善品牌的国际形象；2010～2015年跃居世界500强行列，实现双汇国际化伟业，铸就中华民族的世界顶级品牌。
按照双汇集团的长期战略规划，在“十二五”期间，集团将实现销售收入1000亿元，集团规模的扩大将带动河南地方可观的税收收入，带动农业配套产业发展，提高当地农民收入水平，扩大漯河地方就业，为畜产品深加工行业提供示范效应，促进漯河市“农业产业化”目标早日实现。
面对卖给外资、卖给非产业投资人的质疑，漯河市国资委权威人士表示，转让是深化国有企业改革的需要，也是推动双汇集团国际化发展的需要，而本次股权转让之所以不选择实业企业，重要原因就是为了保护和发展双汇品牌。转让协议中明确规定，受让方必须承诺做大做强双汇集团，股权转让后，集团的品牌不变、工商注册地不变，并在漯河投资新的产业项目，其中包括发展粮食深加工、皮革制品和医药等。
这位人士同时表示，管理团队的稳定性也在协议中做了规定。协议明确要求，受让方要保证现有管理团队的稳定，双汇集团的现有管理团队也将继续承担其职责，履行好义务。同时，受让方必须全员接收在职职工，由重组后的公司接续所有在岗职工的劳动关系，不存在减员、分流等问题。
业界相关专家因此评论说：双汇集团此番“招婿”，有了更顺畅的产权体系，打通了国际融资渠道，引入了先进的公司治理结构和管理理念，拥有了国际市场，什么都没有失去。
在一片皆大欢喜的笑声中，国内的投资者也有些许担心，双汇集团被整体卖给了高盛集团，国内A股市场上的双汇发展会不会********？对此，万隆说：“我可以负责任地告诉投资者，双汇发展不但不会在此次双汇集团的战略重组和股权分置改革中********，而且会依然成为双汇集团的主要利润来源，其投资价值必将会在证券市场上得到真正、充分的体现。”
在万隆规划的未来里，双汇集团自然是做大做强、长治久安；小股东的利益也有了充分的保障；至于高盛集团，双汇赢了，它就赢了。
案例8萍乡钢铁有限责任公司整体产权交易
一、案例背景
萍乡钢铁有限责任公司（简称萍钢）位于中国工人运动以及秋收起义策源地江西安源，始建于1954年，经过40多年几代萍钢人的艰苦奋斗，逐渐从一座40米3的小高炉发展成为一个具备年产400万吨钢的现代化钢铁联合企业。公司拥有员工约1.3万人，各类专业技术人员近1800人，总资产39亿元，生产螺纹钢筋、高速线材、小型材三大系列多规格产品，是全国一家规模大、品种全、质量上乘的棒、线材精品基地。但是，由于萍钢底子太薄，负债太重，资产结构不尽合理，与其他大型钢铁企业相比，尚存在较大的差距。如不进行改制，萍钢的进一步发展必然受到阻碍。
为了调整国有经济战略布局，进一步推进国有企业产权制度改革，2002年，江西省人民政府决定对萍钢进行全面改制，企业中省属国有产权通过公开招标一次性向社会整体转让。截至2002年12月31日，根据评估，转让前的萍钢资产（不含无形资产）状况为：总资产28.77亿元，总负债20.78亿元，净资产7.98亿元。2000年，实现销售收入141364万元，实现利润12082万元，资产负债率94.98％；2001年，萍钢铁、钢、材产量分别达到92万吨、109万吨、93万吨，实现销售收入19.1亿元，利润1.5亿元，资产负债率76％。2002年铁、钢、材产量分别达到174万吨、148万吨和143万吨，销售收入达30.1亿元，利润2亿元，资产负债率77％。
二、案例要点
萍钢实行全面改制，面向社会转让国有产权的目的是：从体制和机制上寻求今后发展的新动力，在产权制度上形成科学、制衡的多元结构，在内部运行机制上建立规范的法人治理结构和适应市场经济要求的用工、分配制度，积极主动地应对钢铁企业的新一轮竞争，进一步增强企业的核心竞争力，实现萍钢长期稳定、持续快速发展。
公司改制和国有产权转让的总体要求是：“一个全部退出，三个全部承接，三个不得，一个实现，一股保障。”即：
（1）原省属国有产权通过公开招标一次性整体转让。国有资产规模大，属于大型国有产权交易项目。
（2）人员全部承接，相应债权债务全部承接，非经营性资产不进入新公司，其社会职能由新公司先全部承接，后逐步剥离。萍钢员工多，涉及到转让后职工安置问题。当时有员工13456人，其中钢铁业在职职工7512人，非钢铁业在职职工2164人，退休职工2955人，下岗离岗职工825人；在职职工和退休职工高达12631人，占职工总数的93.8％。
（3）国有资产不得流失，不得全体职工持股，个人购买时不得使用财政垫款，或以现有国有资产和财政担保贷款。
（4）引进国内外先进企业，实现投资主体多元化，建立规范的现代企业制度，确保改制后企业的长期稳定、持续发展。
（5）一股保障。改制后的企业设立一股“国有金股”，主要职责是确保改制按照省政府批准的方案进行，不干预企业的生产经营。
本次国有产权转让面向国内外所有企业法人，招标人江西省国有资产管理委员会办公室委托江西省产权交易所为招标代理人，以公开招标方式按法定程序进行。
三、交易过程
在萍钢转让中，作为招标代理人，牵头组建了由经济、法律、工程技术等方面专家参加的招标项目工作组，完成了资格预审文件的起草、标书的制作，以及对竞标人的资格评审。向省国企改革领导小组呈报了《关于萍钢公司国有产权招商转让工作转入协议转让有关工作的请示》，并提出3个方案请领导小组审定。工作组根据省领导指示，由江西省产权交易所邀请深圳飞尚公司，就萍钢产权转让事宜进行非正式接触，该公司有较强经济实力和良好的财务状况，并表明全部接受《招商公告》的前提条件。2003年7月18日，经领导小组同意，工作组与深圳飞尚公司、芜湖恒鑫铜业、萍钢经营层三方进行正式谈判，就萍钢整体国有产权转让的主要内容达成初步意向。经多次反复艰苦谈判，终于在2003年8月8日，采用协议转让方式，由深圳飞尚公司、芜湖恒鑫铜业和以涂建民为代表的经营管理团队三方作为受让方，以总价款6.5亿元人民币的价格受让萍钢，为萍钢的成功转让画上了一个圆满的句号。
四、案例启示
转让获得了成功，主要有以下几点因素。
（1）领导重视，层层把关。按照“政府指导，市场运作”的工作思路，领导小组下设萍钢国有产权转让招标工作组和项目工作组。招标工作组由省国资办牵头，省体改办、省经贸委、省财政厅等参加。
（2）选择时机，力求增值。如何使国有资产通过公开、公平、公正的阳光操作，最大限度地发现其价格，是产权交易市场的基本功能。在萍钢转让的时机选择上，省政府及招标工作组、江西省产权交易所进行了深入的分析研究。2003年是我国经济快速发展的时期，钢铁行业也处在一个快速扩张期，钢材价格连连攀升，此时转让萍钢，无疑能卖一个好价钱。
（3）创新工作思路，设立“国有金股”。“国有金股”是指产权转让完成后，出让人或国资部门在新企业中的特别出资。作为特别股东，它不干预企业生产经营，不干预经营决策，不参与分红，不承担企业生产经营中发生的一切民事责任，但如果新企业股东或董事会违背转让条款或侵犯职工合法权益，“国有金股”可行使一票否决权。“国有金股”是此次萍钢转让的最大亮点，目前在国内的产权交易中尚无先例。它的成功之处就在于约束了企业在市场经济中的一些违规行为，保证了职工合法权益不受侵犯，体现了党和人民政府的亲民政策和人本精神，维护了社会的稳定和经济发展。“国有金股”的设立为萍钢的顺利转让奠定了基础。
萍钢的成功转让，是各相关部门精心谋划和通力协作，并充分顾及职工群众的利益的结果。转让后，萍钢内部职工情绪稳定，生产经营稳步发展。到2003年底，全年完成销售收入46.4亿元，利税8亿元，较2002年同期有较大幅度提高。2004年上半年，随着市场的变化和国家宏观调控力度的加强，钢材价格大幅回落，萍钢采取了有效的措施积极应对。在市场不利的情况下，仍保持了较好的生产经营水平，与2003年同期相比，1～6月销售收入、利税总额分别增长37.6％、6.01％。
案例9河北省水产供销总公司整体国有产权拍卖
一、案例背景
河北省水产供销总公司是省水产局履行出资人职责的省属国有独资企业，注册资金441万元，主营省内渔业企业生产及维修用原材料、机电设备及配件的供应，水产品加工、销售、仓库租赁业务。截止到改制基准日，在册职工111人，其中离退休职工24人，资产总额873.79万元，负债总额1027.77万元，净资产评估值为－153.98万元。河北省水产供销总公司亏损严重，多年来没有任何经营活动，仅靠国有资产抵押贷款、上级拨款和部分房产、冷库出租收入维持职工生活费用和部分保险费用支出。
二、案例策划要点
第一，河北省水产供销总公司根据河北省国资委、河北省国有企业改革领导小组《关于下达2004年省直厅局属企业改革任务的通知》的总体部署，结合企业实际制定改制方案；
第二，召开职代会审议通过改制方案；
第三，将改制方案报省政府和省水产局批准。
期间，水产供销总公司领导班子从全局出发，坚持既要保证国有资产的保值增值又要充分考虑企业职工基本利益的原则，认真做好职工的思想工作，努力与劳动人事部门、社区管理部门、劳动保险部门、银行以及主要债权人和债务人进行沟通协调，使改制方案得以顺利通过。
对于人员安置和资产处置，考虑到以下几点：第一，离退休职工移交社区管理；第二，符合内退的职工办理内退手续，移交社区管理，费用由省政府企业改制专项基金支付；第三，退伍军人等符合政策的特殊安置对象，由省水产局统一安置；第四，符合身份置换的职工，由省政府企业改制专项基金垫资安置。资产转让款冲抵由省政府企业改制专项基金垫付的安置费用。
