选择副手可能会感到比较困难,在实际的工作中,领导对满意的副手是可遇而不可求的。找到一个好的副手,无疑是领导事业成功的有力保障。
一个有作为的总经理,选择好身边的副职是很重要的。一个好的副手无异于总经理的左膀右臂,但是在选择副手和重视副手的同时,一定要有度,一些原则问题是绝对不可违背的。下面就是在选择副职方面可以考虑的几条法则:
一、参与决策和有效执行的法则。
总经理选择副职,首先必须明确所选择的副职不仅是自己的助手、执行者,而主要是决策集体中的一员,他们必须明确每一个决策的背景、前途,积极参与决策。实践证明,副职参与决策程度越高,其责任心就会越强,执行越自觉,行为越规范,效率越高。任何只把副职当作“应声虫”、“传话筒”,或要求副职只能顺从总经理的意见,势必要失败。
二、发挥优势法则。
每一个人都有自己的优势和劣势、长处与短处,尤其在“以每一个人的全面而自由的发展为基本法则”的今天,在民主、宽松、和谐的环境下,人才的特长才会大放异彩。
三、才职相称的法则。
被选人才的素质、才能一定要与所任职务的职权、职责、任务相称。如果分配的任务超出了副职本身的能力范围,不仅使其很为难,而且往往收不到良好的效果。总经理在分配任务的时候一定要注意这方面的考虑,要才职相称。
四、决策权可以转移的法则。
总经理所选出的副职人才,特别是主要的副职人才,一定要具备这样的素质,即总经理因故离职、离开单位时,能负责处理临时出现的重大问题。
五、群众接受法则。
总经理所选人才,一定要参考本单位大多数(70%以上)群众对该人才的接受程度,即要看群众对该人是否信任、支持、理解,否则,会产生许多不良的后果。
六、主动结构法则。
总经理在选择副职时,一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。所谓主动结构,就是总经理在决策集体的群众结构中,不仅处于中心位置,而且是动力源和神经中枢。总经理在集中集体智慧形成决策后,又能很灵活地启动各个副职去贯彻执行这项决策,使整个单位良好地运转。
七、精简法则。
总经理一定不要以为副职越多越好,恰恰相反,班子成员超过一定的数限,会极大地影响决策效率。据有关的研究,总经理班子成员数一般不要超过7人。
另外,领导的副手作为领导班子的一员,除了必须具备相应的基本素质外,还有一些特殊的规范要求:
(1)能站在领导角度思考问题。作为领导的副手,应善于站在领导的角度思考问题,如果没有全局观,其实质与下级干部无异。领导也可以对其进行潜移默化的教育,使之能充分发挥副手的作用。
(2)应替领导承担部分责任。领导的过程,必然是一个得罪人的过程,副手应善于替领导着想,并不怕开罪于人。如果把矛盾都上交给领导,领导必然焦头烂额,这就不是一个好副手。副手的主要作用就是替领导承担部分责任,让领导腾出精力专心思考大问题。不肯替领导承担责任的人,不能选择其作为副手。
(3)应做好领导的参谋。领导毕竟也是凡人,不可能事事正确。副手应多替领导思考问题,提出自己的看法并纠正领导的错误。如果对领导的任何意见都表示赞同,就失去了副手的意义。在大多数企业中,对领导点头称是的人太多,如果副手也是如此,错误的决策就无人敢于纠正,这是相当危险的。
(4)应与领导高度互补。副手尽力朝领导短处的方向发展,以弥补领导的短处,这样才会形成水乳交融的上下级关系。如果副手一味朝领导长处的方向发展,只可能形成一种“竞争”关系。比如,某外贸公司的总经理德语很好,其副手的德语也不错,那么,总经理非但不会欣赏副总经理的德语,反而可能挑出副总经理的语法错误。反之,如果副总经理法语一流,那么,总经理一定会欣赏副手流利的法语。
(5)尽力帮助领导树立威信。副手应该主动处理一些领导不便亲自参与的事情,义不容辞地承担起这个责任,使领导成为团体的精神支柱和信心源泉。
以上述要求来选择副手可能会感到比较困难,在实际的工作中,领导对满意的副手是可遇而不可求的。找到一个好的副手,无疑是领导事业成功的有力保障。我们应该尽可能地按照上述要求去寻找副手。
?