不要被习惯蒙蔽双眼
习惯永远是一个企业发展道路上的最大牵绊，作为一个企业管理者千万要擦亮你的眼睛专注于创新，有创新才有发展。有个著名的实验是这么做的：将一只青蛙放进一锅热水中，它会一下子就弹跳出来；但是，如果放进一锅冷水中，慢慢地加热，它就悠游锅中适应温水，随着水温愈来愈高，青蛙的行动愈来愈迟慢，最后在锅中被沸水煮熟了。
人的习惯也会如此，我们常沉湎在传统的思维模式里，不愿承认环境改变了，总是抱着传统的观念不放，最后可能会像那只无力跳脱沸水的青蛙。
台湾学者石滋宜先生曾在一篇文章中谈到这样一个有趣的故事：
日本索尼是一个创新能力极强的公司，它们的研究人员早在70年代初期就发明了激光唱片，但1976年却决定放弃商品化生产。因为他们按原有唱片尺寸12吋做出的激光唱片可连续录音18小时，所以一直在研究这18小时的音乐要如何安排？同时经过计算，一张唱片至少要卖200美元才够本；这么高的价位，市场是很难接受的。
在3年后的1979年，荷兰飞利浦写信给索尼，告知他们也开发出激光唱片，希望能和索尼谈一下标准尺寸的问题。如果索尼是美国公司其反应一定是回绝飞利浦，告诉他们不必再浪费时间；但索尼是日本公司，它们不动声色，想看看飞利浦到底葫芦里卖什么药？为此，飞利浦派了一组人员来到日本，索尼请他们先谈开发激光唱片的经验，飞利浦人员就拿出一张只有4.5吋的激光唱片出来解说，索尼人员大吃一惊，问这个尺寸是怎么决定的。
飞利浦人员告诉索尼，激光唱片研究小组的召集人是交响乐迷，他曾问过他的朋友柏林爱乐交响乐团的指挥卡拉扬，一张唱片的播放时间最好多长？
卡拉扬回答：“如果你不能将贝多芬第九交响曲放在一面上，就不够长。”
所以，他们才决定做成4.5吋的大小。没想到，贝多芬的150年前所作的曲子竟然决定了现代激光唱片的大小。索尼也因为没有放弃和飞利浦面谈的机会，以致可以共享在激光唱片市场开发出来的丰厚利润。
索尼虽然创新能力很强，但研究人员竟然只想到空间，没想到时间。如果让飞利浦单独宣布4.5吋标准，将来在激光唱机、唱片市场上就没有索尼的立足之地。像索尼这样富有创新精神和开拓能力的公司，居然会产生思考的盲点；其原因就是受限于既有的思维模式，像那只温水中的青蛙一样被习惯蒙蔽了双眼。
微软公司的创新原则
在企业创新方面，微软公司永远是成功的典范。比尔·盖茨指出，微软公司成功的秘密就是向未来进军，不断创新，连续创新。
人们总是向往未来憧憬明天，对公司的经营者来说明天比今天更重要，未来比现在更宝贵。时间是稀缺资源，时间稍纵即逝，从事高科技产品开发，开拓高科技市场经营，更感时间比黄金更加宝贵。微软公司的比尔·盖茨及其助手们珍惜时间，争分夺秒地创新，他们牢牢把握电脑产业的发展命脉——连续不断创新。
电脑产业，从早期大型电脑演变到今天的个人电脑，从硬件配置到软件开发和应用，无一不经历一个创新过程。从微软公司本身来说，正如比尔·盖茨所指出的，“拥有大量聪明人才的公司很容易退化成一个由傲慢的极端独立的个人和小组织组成的混乱的集团”。
为了开拓大规模市场，为了开拓新产品，为了防止公司退化，比尔·盖茨推动着公司一直向前进，使该公司拥有创造似乎永无止境的系列产品和利用大规模市场的能力。“他们一直积极地面对内部问题、外部挑战和新的市场机会。当新的机会出现时就改变方向”。盖茨及其人才群体的创新大体在以下几个方面：一是内部组织结构的调整与创新；二是适应市场需求开发产品的创新；三是开拓市场，营销策略的创新；四是人员管理，运用人才的创新。正因为如此，创新成为微软公司生存和发展的内在动力和活力。人员、资金、技术、组织结构都处在变革的动态过程之中，为了培育富有创造力的人才和不断开发新技术，适时地调整组织结构，做到内部单位能建又能撤，人员能进又能出，待遇能高又能低；建立了“没有太多的官僚主义规则和干预”人员的管理体制。
微软公司把大规模市场作为目标，为了在竞争中先声夺人，微软公司的开发小组不断对产品进行改进，用更高级软件的新版本取代旧版本；为了使微软的批量销售最大化，他们便简化包装，把销售机会扩大到成千上万家庭。
从不跟在别人后头
作为世界著名的电子企业，索尼是如何继续保持它的领先奇迹的呢？创始人83岁的名誉董事长井深大在一次接受采访时对幸福杂志的记者说：“让我告诉你们我的哲学，索尼成功的关键就是从不跟在别人后头，这对商业、科学技术也是一样。”他是深深理解这一点的，口袋般大小的随身晶体管收音机、摄像机和录音机都是他构思出来的。
1946年和井深大一起创建索尼公司的董事长盛田昭夫从另一方面阐述了这个观点：“我们基本的观点是用我们的技术给予大众新的舒适方式和新的利益。”在实施的方式上，这两个缔造者都矢志不渝地寻找把构思变成具体目标的方法。盛田昭夫说：“当井深大第一次描述他对BETAMAX制式录像机的构思时，他只是给工程师们一本平装书，说道：‘就是这种尺寸’。这就是他仅有的介绍。”
显然井深大实际构思远多于此。值得一提的是，并非所有的构思都来自上层，许多是源于工程师的。尽管公司享有诸如最西方化的日本电子业巨头之类声誉，索尼的组织结构仍与他的同行有着惊人的相似之处。索尼的员工一样是终身受雇，穿着制服，喊着令人振奋的口号，超时工作，爬动在僵硬的工资体制上。在日本传统的官僚机构模式中，是索尼对员工素质的严格要求。与众不同的管理使它区别于其他公司创造出一种叫做“索尼模式”的产品发展过程。
和其他日本电子业同行一样，索尼在日本主要大学的工程学院中选拔它的技术天才。招收人员并不挑选那些各门学科中的最优者。井深大曾经说过：“专家并不总能在我处发挥他们的特长，因为他们热心于诸如‘为什么不能做某事’的争论，而我们关心的是‘从无到有的创造。’”它需要的是NEYAKA，即那些乐观向上、思维敏捷、兴趣广泛的员工，活跃于各种产品研制小组间，敢于着手并未正式学过的工艺的技术人员才是最优秀的。
主管公司的视频产品和研制开发工作的高级经理MANO—RUMORIO说：“优秀的工程师并不要求年轻，但必须不断获得新的行业体验，否则在某一领域的长期成功会使他沉溺于个人力量，从而磨损他的创造力。”为此索尼鼓励员工在公司间的工种变动，建立了“自我改进”的制度，允许有进取心的工程师不通知其部门主管即可在其他部门寻求感兴趣的项目。一旦找到一个恰当的新位置，老板一般都会让他如愿以偿。34岁的工程师TOMOSHIHIRAYAlMA就是这种制度的受益者之一。他曾作为家庭计算机产品研制小组的一名程序设计员为索尼工作了五年，但他觉得为了实现创造成功产品的梦想，有必要了解整个计算机市场的运转情况。1986年他说服了该产品的市场业务部，让他作为一名技术专家去英国，为销往那里的索尼家庭计算机系列产品提供售后维修服务。
两年来，他帮消费者和分销商解决了不少问题，并给在日本的产品小组提了不少的改进提高产品方案。这虽然算不上什么高职位，但HIRAYAMA受益匪浅，他拥有的不再只是一个工程师的知识。三年前回国时，他在长距离的飞行途中兴奋地写着、画着，努力使他的“人脑辅助机”的设想具体化。到达东京后，他提交了正式的产品方案并引起了最高决策层的注意，这就是目前索尼的“掌上电脑”——能阅读手写的日文和拉丁文的计算机，可记录约会时间、地址、电话号码及个人简历。有时索尼也会打破常规，大胆雇用有真才实学的技术人员，工作于加州圣何塞34岁的索尼高级视频技术中心的工程师MICHAELMACKAY就是一个例子。他原是高科技领域的游民，1989年加入索尼公司。在此之前的12年中，他建造过制作摇滚舞电视和记录影片的录音棚，为数码设备公司和ATARI公司设计计算机和电子游戏机。他唯一不在乎的是取得一张大学文凭。不管怎样，索尼接纳了他，部分是由于他的丰富经历能使公司在经营范围上得到借鉴，而且他在如何应用计算机和数码视听技术对电视和电影的制作进行革新方面，有着无与伦比的精妙构思。
他接手的第一个任务是认识东京视频研究与发展实验室的同行们。在那里，他建议索尼的研究人员研造一个能用单一的计算机工作站同时控制电影的编辑、命名及音响效果的专业性数码视频系统的样机。目前索尼让他在加州领导该项目的工作。
MACKAY说：“我庆幸自己能进了这样一个公司，他拥有众多的俊才，提倡的是一种‘新设想至高无上’的信念，并使员工们理解并非个人都追求正统的做法，关心的只是我提出的设想。”两年来，MACKAY和他的小组成功地造出了样机并开始批量生产。他不无得意地补充说：“我知道我的才华并没有改变，但加入索尼后，我在美国获得了十个专利，而在此之前一个也没有。”
在主要的产品发展项目上起关键作用的年轻工程师如HTRAYAMA和MACKAY的迅速成长使得这些持有新思想的年轻人和资深上级之间的关系变得有些尴尬。一名叫斯蒂芬·贝克的东京研发计划的成员说：“尽管我并没有察觉到太多的摩擦，但许多项目领导所创造的财富远远少于他们的部下”。索尼负责产品研发项目的主管们深信，出成果的关键在于每个人都找到合适的项目。58岁的音频产品小组的高级经理KOZOOHSONE说：“每个人都有适合他的位置。”他在早期的便携式小宝贝盒带收录机和激光唱机的研制中起过关键作用，同时还领导着几百项革新性较少的产品发展计划。他对用人方面有着独到的见解：“如果你想降低现在产品成本或使用更好的生产方式，可以把这项任务交给有经验的老资格工程师，他们愿意干这些事；如果你要设计出一些高价格的多功能产品，最好让年轻的俊才去干。”这是多么吸引人的见解啊！
艾柯卡的“56对56”推销法
