利用首因效应与近因效应选拔人才
两个素不相识的人，第一次见面时彼此留下的印象叫“首因效应”，亦称“第一印象”，它指的是人们在对他人总体印象的形成过程中，最初获得的信息比后来获得的信息影响更大的现象。人们在相互交往与沟通时，第一印象的好坏非常重要。那么作为企业的管理者，您是否遇到过此类问题：总是找不到合适的人选，录用的人员业绩不尽如人意，于是开始怀疑自己的看人眼光。那么，应该如何招聘选拔您的明日之星呢？在选拔过程中，对他人的认知是十分重要的。但是在认知他人、形成有关他人的印象过程中常常受人际认知的心理效应的影响，而可能发生这样或那样的偏差。只有充分了解这些心理效应，才能更好地纠正对他人认知中的偏差。
人们在接受信息时，具有先入为主的心理特征，在感知和认识事物的过程中，开始的印象影响到后续的心理活动。因为，一是最先接收的信息形成最初的记忆图式，后来的其他信息被整合到这个记忆图式中去，也就是最初的记忆图式影响了对后来获得信息的解释；二是最先接收的信息受到更多的注意，在大脑中有更多的加工。
首因效应使得第一印象一经形成，就等于给这个人贴上了一个标签，我们以后再看他的时候，就不会像第一次看见他的时候那样不带任何偏见，而是有了一定的倾向性，我们也不会去注意所有的信息，而是倾向于寻找那些与我们已经形成的第一印象相符合的信息，即使碰上与之相矛盾的信息，我们也往往会寻找借口，“自圆其说”。
与“首因效应”相对应的还有另一种现象叫“近因效应”，指在总体印象形成过程中，新近获得的信息比原来获得的信息影响会更大，而且会影响到对先前或后续信息的印象。研究发现，近因效应一般不如首因效应明显和普遍。在印象形成过程中，当不断有足够引人注意的新信息，或者原来的印象已经淡忘时，新近获得的信息的作用就会较大，就会发生近因效应。美国心理学家洛钦斯做了这样的实验。分别向两组被试者介绍一个人的性格特点。对甲组先介绍这个人的外倾特点，然后介绍内倾特点；对乙组则相反，先介绍内倾特点，后介绍外倾特点。最后考察这两组被试者留下的印象，结果与首因效应相同。洛钦斯把上述实验方式加以改变，在向两组被试者介绍完第一部分后，插入其他作业，如作一些数字演算、听历史故事之类不相干的事，之后再介绍第二部分。实验结果表明，两个组的被试者，都是第二部分的材料留下的印象深刻，近因效应明显。
心理学的研究还表明，在人与人交往的初期，即在延续期还生疏阶段，首因效应的影响重要；而在交往的后期，就是在彼此已经相当熟悉时期，近因效应的影响也同样重要。最近、最新的印象往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种不利因素，这就是近因效应。现实生活中，近因效应的心理现象相当普遍。
纵观历史上有远见卓识的领导者，都深知选贤任能是领导者的第一要务。美国钢铁工业之父卡内基则满怀拥有人才的自信，声称“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织和人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。”那么，总结古往今来的经验教训，领导者选拔人才的要领有哪些呢？
一是要有“识才之眼”。领导者在人才面前，如何才能成为独具慧眼的领导呢？在这里我们主要推荐以下标准。识别一个人是不是人才，应该在大是大非前看他的志向，在山穷水尽时看他的变通，在各种办法前看他的抉择，在祸难临头时看他的勇敢，在酩酊大醉中看他的本性，在物欲诱惑下看他的清廉，在分配任务后看他的信用。
二是要有“爱才之心”。1923年，美国福特公司一台大型电机发生故障，停止运转。公司召集所有工程师会诊都不能排除故障。经人推荐，从一家小公司请来了移居美国的德国人斯特曼斯排除了故障，使电机正常运转。公司总裁福特当即付给他酬金1万美元，并执意挽留他在福特公司工作。斯特曼斯说他的小公司待他很好，不忍离开。福特立即说：“我把你整个公司都买下来。”看好一个人才而愿买下一家公司，其爱才之心是何等感人！
三是要有“求才之道”。常见的“求才之道”有：1.政策引导。即制定实施吸引人才的优惠政策等。2.组织考核。即由组织人事部门和主管部门对一个人进行德、能、勤、绩等方面的考核。
3.选举评议。即通过群众选举或群众评议的途径，考察一个人在群众中的拥护程度、满意程度。
4.连锁举荐。即由熟知的人才推荐新的人才，熟悉新人才后再由其推荐更新的人才。
5.招标招聘。即就特定项目向社会公开招标或就特定职位向社会公开招聘，从投标人或应聘人中发现人才。
6.考试录用。即请应试者在规定时间内完成论文写作、文稿编辑、试卷解答或由主考者与应试者进行面对面交谈。7.情景模拟。如限定时间进行公文处理的模拟实验；把被试者编成小组（不指定召集人），从其讨论中发现领导人才，等等。
8.试用考察。即通过一段试用期考察人才。
上述“求才之道”各有优劣，运用时要具体情况具体分析。
四是要有“择才之明”。
要正确对待“首因效应”，不能仅仅凭“第一印象”如容貌、资历、言谈等取人。要正确对待“亲情效应”，不可搞小团体、小宗派，排挤异己。要正确对待“月光效应”，不可因某人有一定的社会背景，就对其不加考察而委以重任。要正确对待“逆反效应”，不可因某人善阿谀奉承就盲目肯定，某人敢直言进谏就轻易将其否定。要正确对待“近因效应”，不可因突然做了一件好事就对一贯表现不好的人刮目相看，或者因突然犯了一个错误就将一贯表现好的人打入另册。要正确对待“远因效应”，不可戴着“有色眼镜”看人，应该有辩证的、联系的、发展的眼光。要正确对待“晕轮效应”，不可因某人某项优点比较突出，就忽视了对其不足的认识；也不可因某人成就比较大，就忽视了其周围的人才所起的作用。要正确对待“标尺效应”，不可凡是遇见才华在自己之上者就担心功高震主因而嫉贤妒能，也不可凡是遇见才华不如自己者就瞧不起人，对人才求全责备。
慧眼识才，惜才爱才，是一个优秀企业管理者的基本素质。
假设您公司里一名重要的财务管理人员因身体原因即将离开，新应聘者中一人侃侃而谈，给您留下极好的印象。您会马上让他替代原来的人员吗？
选择合适的人才打造一流企业
企业之间的竞争归根结底都是人才的竞争，于是企业之间对人才的争夺战也拉开了帷幕，所以招聘人才的标准也就显得尤其重要了。以下是灵活选拔人才，全面考察员工的标准：
1.不要被文化程度迷住眼睛
近年来企业事业招聘人才对学历的要求越来越高，招聘中学教师，把目光盯在博士生人群中，找一个烧锅炉的，要求大学本科以上的现象屡有发生。仔细想一想，这种人才“高消费”的做法未必合适。往往有这样一些现象，一些企业招聘了一批又一批人员，经过一段时间才发现，由于各种原因造成的留存人数很少。只好继续招聘，周而复始的造成了人力物力的很大损失。
早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。松下指出：各公司的情况有所不同，老实说，人员的雇佣，以适用公司的程度就好，程度过高，不见得一定有用，“适当”这两个字是很要紧的。20世纪60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》可谓一鸣惊人。因为，当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中，盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。
索尼公司不仅拥有众多的科技人才的同时，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不雇佣那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于启用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明，索尼所取得的巨大成功，源泉正是——索尼人。
2.能力更重要
必须认识到，知识分子常自陷于自己知识的格局内，以至于无法成大功立大业。
汽车大王亨利福特曾经说过这么一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”
福特是在企业经营上屡次发明增产方法的人。他为了增产的事和他的技术人员研商时，他的技师往往说：“董事长那太难了，没有办法的，从理论上着眼，也是行不通的。”
而技术越好的人，越有这种消极的个性。因此令福特大伤脑筋。
福特实在说出了一种真理。
在日本，常听人说“白领阶级是弱者”这句话。其实好好想的话，所谓“白领阶级是弱者”这句话是可笑的，学历良好，而有丰富知识的人，不可能是弱者。实际上如果没有一定的知识水准的话，办不了的事着实很多。但为什么那么多人说知识阶级是弱者呢？这是由于自陷于自己的知识格局内，而不能活用的关系。
在面对一个工作时，一个人如果对有关知识了解不深，他会说：“做做看。”于是着手埋头苦干，拼命地下工夫，结果往往能完成相当困难的工作。
但是有知识的人，常会一开头就说：“这是困难的，看起来无法做。”这实在是画地自限，且不能自拔的现象。所以有“知识阶级是弱者”的说法。
今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈繁杂，所以年轻人具备高程度的学问知识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制，也不要只用头脑考虑太多，要决心去做实际的工作，然后在处理工作当中，充分运用所具备的知识，这样的话，学问和知识才会成为巨大的力量。
尤其是刚从学校毕业的年轻人，最容易被知识所限制，所以要十分留心这一点，发挥知识的力量，而不是显示知识的弱点。
在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力，相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现不错，却没有强烈的个性，与他们谈话留下的印象不深。一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或应聘时获得的笔试、面试成绩，就可以看得出来的。具有了实际工作经验，也未见得能力就强，创造性就高。20世纪90年代初，日本在人员招聘中提出要注重实际能力，特别是选拔事业开发型人才时主要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是一块好材料，有没有发展潜力。所以，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。
3.人格比专业知识更重要
美克德公司是一家经营唱片和音响的企业集团，在战前，声誉显赫。可是由于战争的影响，使这家拥有一流人才和高超技术的公司，迟迟不能展开重建的工作。最后，因种种的原因，由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，所以，松下非常慎重地思考经理的人选。最后，决定把这个重担，托付给野村吉三郎先生。
野村先生和松下同是和歌山县人，不仅是松下的长辈，也和松下维持很好的私人交谊，是松下一生中最敬佩的人物。战后，松下正为美克德公司的主持人选伤脑筋。当松下想到自美国归来的野村先生时，就认识到如果能请这位德高望重具有高尚人格的野村先生来出任中心领导者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。
于是，松下非常坦率地把心中的想法告诉他，并请他务必接受邀请。想不到野村先生非常爽快地答应了。并且说，“我对经营事业一点也没经验，但我唯一的长处，就是了解用人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作，就是要尽快促使那批优秀人才，发挥他们的潜力。”这个看法，和松下心中所想的不谋而合，于是人选很快就定案了。无疑的，这个人事决定使许多人大感意外，甚至松下周围的人也表示反对，他们认为：“以美克德这样的小型公司，聘请野村先生来担任经理，不是大材小用，太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德这样的小公司，想独占像野村先生这样具有伟大人格和才干的人，也实在太自私了。”当然，他们都是出于一番善意，为野村先生着想。幸好，野村先生并不同意这种肤浅的看法，他以为：不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人，是那些能透过工作，把力量贡献给国家社会的人。”
从这一点，可以看出野村先生淡泊名利，勇于负责，并且进取向上的崇高人格。而正如野村先生自己所说的，他对企业的经营完全外行，对唱片、音响更是一窍不通，所以在主持美克德业务的过程中，也发生过一些有趣的小插曲。
有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，但野村先生却问：“美空云雀是谁？”美空云雀可说是当时家喻户晓的人物，她不仅是日本排行第一的红歌星，也拥有众多的歌迷，像这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业的主持人居然不知道，真是趣闻。后来，这段故事传到外面，往往被人拿来当作讽刺的资料，甚至有人说：“一个唱片公司的经理居然不认识美空云雀——那他一生中能认识几个人呢？”可是这些批评并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，可是，他知道身为一个领导者所应该知道的事。他博学多识，品格高尚，美克德能有这样的一位领导者，使得具有专业技能的人，都有机会充分发挥自己的长处，这的确是件幸运的事。
不可否认的，美克德公司是在一个不知道美空云雀的经理领导下，很快地从战后的废墟中建立起来。这个业绩，你能说它只是一桩奇迹吗？这并不是奇迹，而是凭着野村先生的人格修养、经营知识和磨炼创造出来的。尽管他不知道红歌星的名字，但却无损于他的成就。可见在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来表现高尚的人格，这也是用人的一个要诀。在运用人才上，只要不存私心，经常考虑何者当为，何者不当为，进而发挥潜在力量，是不难迈向理想境界的。
4.真正的人才是德才兼备的
