现代经济社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给每一个企业每一个员工造成强大的压力。企业是否能顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。在我们招聘新员工时，我们是否考虑过这些问题：新招进来的员工是否具有创造才能和创造精神？是否能领导和训练他人？他是否能在团队中工作？他是否能随机应变并善于学习？他是否具有工作热情和紧迫感？他在重压之下能否履行职责……在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等越来越重视对员工心理素质的考察，并通过一系列心理素质测定来判定招聘对象心理素质的高低。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。凡此种种，目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才。
一个真正意义上的人才应是德才兼备的。才，无可置疑，就是反映在工作能力和心理素质上；而德，一般来说就是从工作态度中体现出来。良好的工作态度，往往能为本人带来工作激情和动力，从而提高工作效率。当然我们不能将工作态度简单的和工作绩效联系在一起，还必须考虑到企业环境的各种具体条件的影响，这是企业在日常经营管理时所应该考虑和处理好的客观因素，而在进行人员招聘时，应聘者所持有的工作态度，却是我们不得不考虑的主观因素。由此为本企业选拔到具有良好工作态度的人才，必将能使以后的经营管理工作事半功倍。
优秀人才应具备的十大条件
企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源，因此专注于人才、选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。一般说来企业所需要的人才，必须具备以下各项条件：
1.敬业精神很重要
工作态度及敬业精神是企业遴选人才时应优先考虑的条件。对企业忠诚和工作积极主动是企业最欢迎的人，而那些动辄想跳槽、耐心不足、不虚心、办事不踏实的人，则是讲究集体主义精神的企业最不受欢迎的人。
很多企业主认为，年轻的职工对待遇和福利的要求愈来愈高，对工作不安心以及对企业愈来愈不忠诚。目前这类职工频繁流动的现象已使不少企业将保持职工队伍的稳定性作为企业人事管理的最高目标。
一般说来，人的智力相差不会太大，工作成效的高低往往取决于对工作的负责态度，以及勇于承担任务的精神。在工作中遇到挫折而仍不屈不挠、坚持到底的职工，其成效必然较高，并因此受到上级领导和同事们的倚重和信赖。
2.注重专业能力或学习潜力
现代社会分工细致，各行各业所需的专业知识愈来愈专、愈精。因此，专业知识及工作能力已成为企业招聘人才时重点考虑的问题。但在愈来愈多的企业重视教育训练，自行培养人才的趋势下，新进人员是否具备专业知识和工作经验也不是企业选择人才所必须具备的条件。取而代之的是该人接受训练的可能性，即学习潜力如何。
所谓具有学习潜力，是指素质不错，有极高的追求成功的动机、学习欲望和学习能力强的人。现在有愈来愈多的企业在选择人才时，倾向于选用有学习潜力的人，而不是已有专业知识与能力的人。近来企业更流行的做法是在招聘人员时，加考其志向及智力方面的试题，其目的在于测验应聘者的潜力如何。
3.道德品质是基本要求
道德品质是一个为人处事的根本，也是企业对人才的基本要求。一个再有学问、再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害。
近些年来，舆论要求企业履行社会责任的呼声日渐升高。与此同时，有关学校及培训单位在企业管理系中加开企业道德与商业道德的课程等。所有这些情况表明，企业为了本身的形象和发展，对应聘者的道德品质将会愈来愈重视。
4.反应是否敏捷
对问题分析缜密、判断正确而且能够迅速做出反应的人，在处理问题时比较容易成功。尤其是现代企业的经营管理面临诸多变化，几乎每天都处在危机管理之中，只有抢先发现机遇，确切掌握时效，妥善应对各种局面，才能立于不败之地。一个分析能力很强。反应敏捷并且能迅速而有效地解决问题的职工，将是企业十分重视而大有发展前途的人才。
5.创新思想
现代社会科学技术的发展日新月异，市场的竞争瞬息万变，企业如要持续进步，只有不断创新。否则，保持现状即意味着落伍。企业所开展的一切工作都是以人为主体的，因此拥有学习意愿强、能够接受创新思想的职工，公司的发展必然比较迅速。
6.沟通能力
随着社会日趋开放和多元化，沟通能力已成为现代人们生活必备的能力。以一个企业的职工而言，必然面对上级、同事、下级、客户等对象，甚至处理企业与股东、同行、政府、社区居民的关系，平时经常会对其他单位或个人进行协调、解说、宣传等工作。沟通能力的重要性由此可见。
7.集体精神
在当今的社会里，一个人再优秀，再杰出，如果仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。凡是能够顺利完成工作的人，必定要具集体主义精神。
职工在个性特点上要具有集体主义精神或合群性，几乎已成为各种企业的普遍要求。个人英雄主义色彩太浓的人在企业里不太容易立足。因为想要做好一件事情，绝不能仅凭个人爱好，独断专行。只有通过不断沟通、协调、讨论，优先从整体利益考虑，集合众人的智慧和力量，才能做出为大家所接受和支持的决定，才能把事情办好。
8.健康的身体
一位能够胜任工作的职工，除了品德、能力、个性等因素外，健康的身体也是重要的因素。所以成功的事业寓于健康的身体，一个身体健康的职工，做起事来精力充沛，干劲十足，并能担负较繁重的任务，不致因体力不支而无法完成任务。
9.自我了解
对人生进行规划或设计的思想近来逐渐受到人们的重视。所谓人生设计，是指通过对自我的了解，选择适合的工作或事业，投身其中并为之奋斗，对财富、家庭、休闲、社交等进行切实可行的规划，以满足自己的期望。
人生的目的明确、自我能力强的职工不会人云亦云，随波逐流。他即使面临挫折，也能努力坚持，不会轻易退却，因而能在生产或其他工作中发挥主观能动性。
10.适应环境的能力
企业在遴选人才时，必须注重所选人员适应环境的能力，避免提拔个性极端或太富理想的人，因为这样的人较难与人和谐相处，或是做事不够踏实，这些都会影响同事的工作情绪和士气。
新人初到一个企业工作，开始时必然感到陌生，但若能在最短期间内熟悉工作环境，并且能与同事和睦相处，取得大家的认同和信任，企业必定重视这名职工的发展潜力。反之，如果过于坚持己见，处处与人格格不入，或不能适应企业文化，即使满腹才学，也难以施展。
宁舍100分的一流人才而选70分的中等人才
企业家寻求人才，往往以“优秀”为目标，要最好的。这似乎是一条选才的准则，被广泛地加以遵循。松下幸之助不是这样，他主张雇用中等人才，提倡“70%的求才法”。公司求才，最难的是初创时期。松下在创业伊始的1910年时，公司是不缺乏人才的，而且每每都能找到合适的人才。当时，松下雇用的职员，大都是普通小学毕业的，连高小毕业的也很少，更不用说初中、高中的了。而且，所雇也并不是那些在学校成绩二、三名的。直到1934年，松下才第一次雇了两名专科毕业生。当然，现在的松下公司，高级人才满堂，远非昔日气象了。
松下初创时期雇用的人才，学历都比较低，当然是当时教育状况使然。教育提供不出那么多的高学历的人才，你当然也就不能更多地雇用。另一方面的原因，则是源自松下的人才理念，那就是人才必须“适合”，即人才的水准和他所在的公司和所从事的业务适合。
“适合”，可以说是所有求才者的标准，因此还不能说是松下的用人秘诀。松下的用人秘诀，是用中等人才，用70%的人才。这就是说，在某一个领域，对于某一个职位，松下都不选择最好的顶尖人才来任用，而取中等的，可以打70分的人才来用。这种用人秘诀，许多人是不以为然的。谁不想招一流的人才来用？哪一家公司的老板不以自己拥有某些领域的顶尖人才而自豪？而松下以为，问题正出在顶尖、一流。顶尖、一流人物的自负感当然是很强的。因此，他们极容易抱怨自己的公司，抱怨自己的职位：“这种烂公司真倒霉！”“这么无聊的工作，一点乐趣也没有！”把持这种心态的人，必然缺乏责任心和工作热忱，干起工作来也未必出色，尽管他的才能是顶尖的、一流的。相反，那些中等的、70%的人才，自视不那么高，也容易满足，因此，他们会很重视公司和公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。由此相比较来看，这些中等人才、70%的人才，反倒更可取。
松下说：“世上没有完满的事情，只要公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非用100分的人才不可呢！”
在公司的内部选拔人才
企业管理者应该了解本企业缺乏什么样的人才，知道怎样才能找到人才。
选拔人才有两种渠道：一是公司到外面去挑选，如到大学、其他公司、相关部门、失业人员中去挑选。二是在公司内部产生，即从本单位员工中提升有才干的人。
在公司内部选拔人才既有利于提高本单位人员道德规范，又可避免高质量的人才外流。如果公司认为自己内部的员工都是无能之辈，那就可能埋没人才，流失人才。
有的公司为了吸引人才，往往不惜重金从外面招聘员工，其工资待遇往往高出本公司员工的几倍，甚至几十倍。这种情况往往导致公司原有职工心理不平衡，引起一大批老职员的不满，导致其积极性下降。
美国玛丽·凯化妆品公司主张从本公司内部提拔干部。如果公司内部有合格的人选，他们一般不聘请外人来公司任职。他们的做法是：当一个部门的领导层出现空缺时，该部门的经理必须向公司人事部门正式提出担任这一职务必须具备的条件，人事部门即在每栋办公楼的布告栏上公布这一消息，公司里的每一个人都可以申请担任这个职务。无论申请者现在干什么工作都没有关系。如果有人不喜欢自己现有的工作，如果此人认为新职务是个晋升的机会，并认为自己是合格的人选，就可以提出申请。人事部门将同每一个希望得到这个职务的雇员面谈，有时只有一个空缺，而申请者很多，他们就同所有申请者面谈，从中择优录取，如果认为申请者都不理想，他们才聘请外人补缺。在许多情况下，补缺的是他们自己的人。他们认为这种做法对他们有积极作用。因为这种晋升的机会创造了一个良好的风气，它激励雇员们从长远角度考虑自己同公司的关系。它向刚加入公司的人表明，他们不会永远工作在最底层。它也使那些在基层工作的人看到希望，或许几年后他就不用在那里工作了，除非他自己愿意。无论是仓库里的包装工人，会计部门的职员，还是从事文字处理工作的人员，如果他不喜欢现有的工作，都可以在公司内找到其他工作。如果他愿意提高技术，增加对公司运转情况的了解，公司也可以给他提供多种其他工作。这种做法使人员外流减少到最低限度，他们认为训练一名精通业务的雇员要花几个月的时间，如果失去他损失就太大了。
并且，这种做法还会产生连锁反应。例如，经理层出现一个空缺后，可能会有十几个人申请补缺。一旦公司选中某人补缺后，又会有另外十几个人要求得到补缺者担任的职务。等到这个空缺有人填补后，也许在更低位置上的某人又顶上来。
不拘一格，大胆提拔年轻人
亨利·福特十分重视培养和提拔年轻的工程师，这使得当他突然被挖墙脚——底特律新建厂的韦恩公司抢走了他的两名得力助手法兰德斯和伍德林格之后，能够迅速在新秀工程师们强有力阵容的支持下，顺利生产T型车。他的别克汽车新工厂就是37岁的年轻建筑师阿尔巴顿·康的杰作。福特93分钟的造车秘诀是如何诞生的呢？也和阿尔巴顿·康有关。那是在设计海兰德公园工厂的时候，康征求福特的意见：“把工厂设计成长865英尺、宽75英尺、四方形的4层楼建筑，以钢筋混凝土为材料，可以吗？”
“好的！”福特对康是相当信任的，毫不犹豫地同意了他的建议。
“玻璃占建筑物外观总面积的75%。”康继续说。当时，对一般人来说，这个设想简直是不可思议的，几乎所有的墙面都由玻璃围成了，而福特却对此赞叹不已。福特满心喜悦地说：
“机械厂房设在另外一边，是一栋玻璃屋顶的一楼建筑，此外，总厂和这栋玻璃屋顶的机械房在天井中并有钢梁相通，上有吊车，如此，制造完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。”
接着，福特又表示：
“总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。法兰德斯先生所说的重力倾斜方式的生产流水作业台是一定要建造的。”“对呀，成品就可以由高处向下自然滑动，人则可以不动，只要产品移动就可以了。”
福特93分钟的造车秘诀就这样诞生了。
大胆任用，大胆提升，这是公司繁荣的条件。
在选人、用人方面不少人的观念似乎有失偏颇，按资排辈的观念在许多人的头脑里根深蒂固。一些企业招聘了一批又一批人员，经过一段时间才发现，由于各种原因造成留存人数很少，只好继续招聘，周而复始的造成了人力物力的很大损失。大胆启用年轻人，一是可以避免人才的流失；二是可以激发企业的活力，可谓一举两得。
人才的选拔就要求不拘一格，大胆聘用、升迁，这样才能打破公司暮气沉沉的气氛，使公司迈向繁荣。
用人要用人长处
世界上没有十全十美的人，人才虽然在某一方面表现突出，但也不会是十全十美的，所以不要苛求全才，只用人才的长处就行了。
卡尔森出身于公务员家庭，1968年从斯德哥尔摩经济学校毕业后，进入温雷索尔旅游公司从事市场调研工作。三年后，北欧航联买下了这家公司。卡尔森在旅游公司先后担任了市场调研部主管和公司总经理。由于他经营有方，这家公司到1978年已发展成瑞典第一流的旅游公司。
1978年瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧航联即任用卡尔森为该公司的总经理，他调任总经理不久，即抓住了问题的症结：国内民航公司所订的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。
