卡尔森将中午班机的票价减了一半以上，以吸引去瑞典湖区、山区的滑雪者和登山野营者。这样一来，顾客们在机场外面扎起帐篷，等候空座。卡尔森主管下的第一年，瑞典航空公司即扭亏为盈，获得了相当丰厚的利润。
1980年整个北欧航联都出现了危机，此时董事会就想到了卡尔森。当年北欧航联起用卡尔森在总公司主管民航事务，1981年起用卡尔森任总经理。
卡尔森上任后，大胆改革，除下放权力外他还翻新飞机，把飞机的走道加宽，给订飞机票价格较高的商业旅客安排较好的舒服的座位。并把企业分成规模不等的利润包干中心。短短二年时间北欧航联在大多数航运公司亏损的情况下扭亏为盈，获得生机。
然而卡尔森并不是一个十全十美的人，董事会有些董事十分不喜欢他。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者。声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为“斯堪的纳维亚皇家航空公司”，觉得这更符合这几个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓？”尽管这些人不喜欢卡尔森，但只要卡尔森能为他们赚钱，他们还是愿意让卡尔森当总经理。
每个人都有长处，也有短处，没有十全十美的。但短处运用得当会成为长处，而长处用错地方会成为短处。关键是扬长避短，另外只要短处无碍大局，就不必计较。
寻觅尘土中的黄金：潜在人才
唐朝杨巨源《城东早春》诗写道：“诗家清景在新春，绿柳才黄半未匀。若待上林花似锦，出门俱是看花人。”明末清初人王相评注道：“此诗属比喻之体。言宰相求贤助国，识拔贤才当在侧微卑陋之中，如初春柳色才黄而未匀也。若待其人功业显著，则人皆知之，如上林之花，似锦绣灿烂，谁不爱玩而羡慕之？比喻为君相者，当识才于未遇，而拔之于卑贱之时也。”这段评注给人这样的启示：识才，不仅要看到那些锋芒毕露者，更要注意寻找那些暂时默默无闻和表面上平淡无奇，而实则很有才华和发展前途者。
显人才如同上林之花，锦绣灿烂，蜚声世间，人人注目，都欲得而用之，社会上这种对待显人才的现象，被人才界称为“马太效应”。
潜人才则有如待琢之玉，似尘土中的黄金，没有得到公众的承认，没有显露出自己的价值。若不是独具慧眼的识才者是难以发现的。千里马之所以能在穷乡僻壤、山路泥泞之中，盐车重载之下被发现，是因为幸遇善于相马的伯乐。千里马若不遇伯乐，恐怕要终身困守在槽枥之中，永无出头之日。许多潜人才都是被“伯乐”相中，又为其创造了一个发展成长、施展才华的机会，才获得成功的。
企业家欲想较多较好较快地识别和发现潜人才，必须注意以下几点：
1.听其言识其心志
潜人才都是尚未得志，他们在公开场合说官话、假话的机会极少，他们的话绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“颜色”的本质之言，因而就更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。刘邦和项羽在未成名之前见到秦始皇威风凛凛地巡行，各说了一句话。刘邦说：“嗟乎！大丈夫当如此也！”项羽则说：“彼可取而代之也！”两个都有称王称霸的雄心，却表现两种性格，刘邦贪婪多欲，项羽强悍爽直。短短一句话，刘、项二人的志向表露得清清楚楚。
2.观其行别其追求
一个人的行为，体现着一个人的追求。一个讲究吃喝打扮的人，所追求的是口舌之福和衣着之丽；一个善于请客送礼的人，所追求的是吃小亏占大便宜；一个干工作吊儿郎当，伺候领导却十分周到殷勤的人，所追求的是个人私利，等等。任何一个人，一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住角色而多多少少的带点“装扮相”，只有那些处一般人中的人才，他们既无失去角色的担心，又不刻意寻觅表现自己的机会，所以，他们一切言行都比较质朴自然。企业家若能在一个人才毫无装扮的情况下透视出他的“真迹”，而且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，十有八九是可靠的。
3.析其作辨其才华
潜人才虽处于成长发展阶段，有的甚至处在成才的初始时期，但既是人才就必然具有人才的先天素质。或有初生牛犊不怕虎的胆略，或有出污泥而不染的可贵品格，或有“三年不鸣，一鸣惊人”之举，或有“雏凤清于老凤声”的过人之处。总之，既是人才，就必然有不同常人之处，否则就称不上人才。一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同，若是“千里马”已在驰骋腾越之中显出英姿，何用“伯乐”识别？
4.闻其誉察其品行
善识人才者，应时刻保持清醒头脑，有自己的独立见解，不受“语浪言潮”所左右。对于已成名的显人才，不跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌，而应多听一听反对意见；对于未成名的潜人才所受到的赞誉，则应留心在意。这是因为人们大多有“马太效应”心理，人云亦云者居多，大家说好，说好的人越发多起来，大家说孬，说孬的人也会随波逐流。当人才处在潜伏阶段，“马太效应”对他毫不相干。再者，人们对他吹捧没有好处可得。所以，人们对潜人才的称赞是发自内心的，是心口一致的。用人者如果听到大家对一位普通人进行赞扬时，一定要引起注意。古往今来许多人才都是用人者听到别人的赞誉而得知的。刘备就是听到人们对诸葛亮的赞誉而“三顾茅庐”请得贤才的，周文王也是在百姓的赞誉声中得知谓水边的贤才姜太公的。潜人才多出身卑微，而出身卑微的人一旦受到人们的赞誉，就是其价值得到了“民间”的承认，用人者就要大胆启用。
用压力逼出人才
主管不患无才，但有时目前在位的人或许不如想像出色。这时，主管就应多给部下一些机会，给他们以工作压力。常言道“棍棒之下出孝子”，同样，压力下也出人才。一家外贸公司目前正受到美国市场的压力，急需大批谈判人才，无奈朝中无大将，仅有的几个公关部人员都已出差，在这种情况下，该公司经理大胆起用推销科及秘书部的人员，把他们推向谈判桌。这样一回生，两回熟，不久，这班人马就如鱼得水，应付自如，有些甚至超过公关部成员，公司的利益也得以保全。
可见，做主管一定要有创见，有胆有识，不要拘泥于条条框框，推销科的人一样也可以担当谈判大任，秘书部的人也未必只会倒茶打字。人的潜力是巨大的、惊人的，只要你敢于去挖掘，那么其效力也会大得惊人。
科学家验证一般人的一生只能用掉10%的脑细胞，但一般人都可至少开发到20%，只是人们不都使用，没有压力，自然不会投放更多精力。
因此，作为主管，如何运用掌握的权力对下属适当施加压力，使其充分发挥潜能，塑造出色人才，是获得成功必修的科目。
1.创造机会，磨炼人才
公司中的下属一般各司其职，但有时未必是各尽其用，若小王是块做部门经理的料，而你只任命他为秘书，势必会影响他积极性和能力的发挥。因此，主管要多创造一些。机会，让下属都有机会发挥自己的作用，这样才会达到人才利用职权效率的最大化。
2.施加压力，逼出人才
有些下属精力充沛，没有压力，就会满足现状，不思进取，成绩平平，时间一长，必会惰性大发，懒散成性，影响整个公司的效率和干劲。对这样的部下一定要施加压力，用掉他的过剩精力，一来可以提高公司效率，二来可以满足部下个人的成就感，一石二鸟。
3.注意适度施压
人不是机器，再能干的人也有一定的生理和心理承受力，若一味施压，不求适度，那么必会过犹不及，既不能达到提高效率的目的，又要落个“暴君”的恶名，不但搞臭了自己的名声，又压垮了一员大将，得不偿失。
俗话说，蜀中无大将，廖化当先锋。因此，要做一名成功的主管，一定要记住适度施压，这是培养人才、建立大业的一大法宝。
让人才放出光来
百人百样，各具所长，懂得这个道理，新入行的管理人就应该因才而用，不拘小节，让人才放出光来。
对不同的下属、不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的潜能。
对表现比较好的人，一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我。二是利用人才互补优势弥补他的短处，保证他的长处得以正常发挥。
表现一般的人，给予他在他人面前表现自己的机会，以求得别人的信任和自身的心理平衡。同时注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
表现较差的人，可以分派给他们略超过自身能力的任务，使他们体会到成功的喜悦，建立起可以不比人差的信心，并注意肯定他们的长处，逐渐加以启动。
对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽可能让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式。用规章、制度、纪律等对他们的行为过程加以控制；或用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。
对有能力的年轻人，可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
对个性突出，缺点、弱点明显的人，一是用其长处。长处显示出来了，弱点便被抑制，也容易得到克服。二是做好思想和情感交流的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到新管理人的关心和理解，自己也从而兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，束缚住手脚就很难让其有所作为。对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊对待，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以至很难管理。对此我们光有容忍还不够，还要做好周围人们的工作，以便使其能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
对有很强能力的人，可采取多调几个岗位、单位的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用；又可以调动他们乐于贡献、多出绩效的积极性。
对年轻又有能力的人，则应该给几个平缓的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去创办新的事业。
对被压住了的能人，一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可之后，在必要时再调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况决定。
