在企业的创立之初，其管理方法尽管简单，但是却最适合企业当时的实际情况，因此，能够推动企业向前快速发展。而当企业规模逐渐扩大或者外界发生了剧烈的变化后，原有的管理模式便会表现出强烈的局限性，阻碍企业的进一步发展，此时，管理制度的变革迫在眉睫。
IBM的创始人老沃森在晚年时，由于固步自封，在企业决策方面犯下了不少错误，因此，当小沃森接替父亲出任IBM总裁时，IBM正面临着一系列巨大的挑战。更为严重的是，公司在创立之初，由于规模比较小，业务简单，整个公司仅有几名行政人员负责全公司的管理工作，而所有的决定也都是由老沃森一个人做出。而随着公司业务的不断增长，这种简单的管理结构显然已经不能满足公司发展的需要。因此，小沃森在上台之初，就着手对公司的管理结构做出重大调整。
1956年，小沃森召集公司的高级管理人员举行会议，在这次会议上，他决定打破过去那种一人做决定的集权管理结构，成立了六个独立经营的事业部和贸易公司，并赋予这些部门负责人很大的经营自主权，以便能够在最短的时间内对市场变化做出及时反应。与此同时，为了有效管理这些部门，公司成立了专门的管理委员会，负责审计这些部门的长期发展规划，在审计过程中，管理委员会会得到公司中专门的技术人员的大力支持。由此一来，可以最大程度地保证公司决策的效率和正确性。
另外，小沃森还将公司所有员工都纳入到了薪金制管理中，彻底消除了公司中蓝领工人和白领工人的区别。这样的措施极大地提高了员工的工作热情，在工人中间营造了一种十分和谐的工作关系。
小沃森的改革最终获得成功，关键在于他能够根据当时的实际情况，审时度势，采取了适应企业发展潮流的全新管理方式，使IBM的发展向前迈出了一大步，而他的很多管理理念也被后来的许多企业竞相模仿。
作为副职人员，在企业的具体管理方面往往发挥着不可小视的作用，因此，在日常工作中，必须注重提升自己的管理能力。特别是那些由业务骨干直接提拔到管理岗位的副职人员，应该坚决抛弃仅凭经验和感觉进行管理的思想，坚持从以下方面入手，掌握比较系统和科学的管理技能。
——自我时间管理
很多副职对于时间管理这个概念并不熟悉，他们通常认为，只要时时刻刻马不停蹄地工作就是称职的表现。其实，评价一项任务完成的好坏很重要的一个标准就是效率，有调查数据显示，一个效率低的人与一个高效之人的工作效率相差可达10倍以上，而这样一个数字也就成了衡量一个副职是否优秀的标尺。所以，副职必须重视自我的时间管理，通常来说，科学的时间管理包括以下几步。
首先，明确任务目标。将一定时期内所要完成的任务全部列出，并按照重要性进行排序，然后针对目标顺序编写详细的任务计划，并严格按照计划执行。在为每个目标安排时间时，不妨遵循“二八原则”，即将80%的时间用在20%的重要目标上。
其次，懂得授权。作为管理者，副职在制定出任务目标后，有时候并不需要亲自去实施，可以通过合理的授权安排属下去完成，这样可以明显提高工作效率。
——团队管理
一个团队要想发挥出战斗力，就必须具备以下三个方面的因素：第一，有明确的团队奋斗目标；第二，团队成员的关系一定要融洽；第三，团队的整体工作思路要保持前后一致，并具有适当的弹性。
这些都需要作为管理者的副职去完成，因此，在团队管理的过程中，副职应该做好以下几点工作：第一，制定团队目标，并将其详细地介绍给团队成员，获得大家最广泛的支持。第二，接受团队成员的差异性，通过安排不同的岗位对这种差异加以调节，并制定共同的规范对所有成员加以约束。第三，加强团队的动力建设，推动团队目标的实现，可定期召开团队会议，及时对偏离目标的行为进行纠正或者调整。
——激励管理
提到对下属的激励管理，很多副职往往会想到奖金和晋升两种方法，这种看似正确的理解其实有一定的片面性。一个真正深谙管理技巧的副职往往会使用一些成本更低但是效果更加明显的软性激励方法。
第一，认可。来自上司的认可是对下属工作成绩的最大肯定，而副职表达这种认可的方法有很多，简单的几句话、一个私人电话、拍拍肩膀等等，但是要注意不能使这种认可变得泛滥，不然很容易导致认可价值的贬值。
第二，头衔荣誉。在工作中，并不是仅仅只有职位才可以带来荣誉，如果副职能够根据不同下属的特点赋予他们不同的头衔，如创意大师、公关专家等，并定期进行评选、颁奖，这样的方式也能很好地刺激员工的工作积极性。
第三，授权。通过赋予下属一定的职权，会让下属感到自己受到了上司重视，在心中产生一种优越感，这种优越感会激发下属的潜能，超水平完成工作任务。
——专业管理
对于副职来说，专业管理主要包括两方面的内容：人力资源管理和财务管理。这两方面的内容是企业管理中比较专业的内容，副职应该通过学习掌握这方面的基础知识，这样可以更加有效地管理、调配工作中的人力和财力。
