做生意不要超范围、超能力，有多大本事就干多大的事，不要力所不及。但有些老板却不这么想，总想一把挣够天下的钱，所以在急不可耐中跌了大跟头。这一点，希望每位老板切记：力所能及是经商成功的黄金法则。
1.老板应对公司资产和负债内容做到心中有数，切实了解公司的财务状况。哪里有漏洞，何处不尽人意，从而及早采取相应措施，做到未雨绸缪。
2.现代公司中销售和利润的增长很重要，但是同时不能缺乏成本意识。多大数量的销售要花费多少成本，成本率是上升还是下降等等，必须经常装在大脑里。
3.任何工作抽样研究的目标都是提高效率、提高生产力和消除过剩现象。通过工作抽样，你能对机器和人员的利用率做出评估，明智地降低成本，确定和维持起码是临时性的工作标准。通过抽样，你可以确定你的公司哪些工作点的人太多。
4.准确的财务核算，使你清楚自己的经营状况和收入。有了财务的明确数据，你才可以正确安排和推进各项事务。可以拖一拖的账款，心中有数，才知如何应对。
算一算自己家底有多大
经商必须考虑成本，否则连家底都不清楚，就去做过大的项目，一定会把公司成功的制胜法则变成一条危险线，因为只有摸清家底，才能找到更准的对策，才能有助于做大公司，否则就会盲目。从概念上讲，公司理财就是学会有效地、合理地处理和运用金钱，让自己的日常花销做最大程度的发挥。从技术上讲，公司理财就是利用开源节流的原则，增加收入，节省支出，用合理的方式来达到一个公司所希望达到的经济目标。这些目标可小可大，小的如购买彩电、冰箱，大的如置房、买车。你可以透过以下五点，对你的公司理财计划把把脉，看它情况是否良好。
（1）收支预算：有效地运用每一笔金钱。
（2）储蓄和借贷：定期存款是必要的，但若支出过度则有借贷情况产生。
（3）风险的管理：设法保护现有的财产和所得。
（4）投资：选择合适的目标，量力而为。
（5）纳税：应注意理财所牵涉到的诸多税率问题。以上5点都是我们在日常公司理财时都会遇到的，只要妥善处理，相信皆可顺利完成属于公司的理财计划。传统的管家，俗称为“米桶”，因为旧时管家主要是管好一家人吃的。但现代人的管家理财却要复杂得多。管家人每到年底都要摸摸“米桶”，意即了解一家人粮仓和钱袋的底子。这种家底一般分两部分，一是总资产，二是负债。用公司总资产减去负债后的净值，就是一个公司真正拥有的财力。净值不断增长，家庭未来各项理财目标就有可能一一实现。老板应对公司资产和负债内容做到心中有数，切实了解公司的财务状况哪里有漏洞，何处不尽人意，从而及早采取相应措施，做到未雨绸缪。下面介绍几条简单的算式，可以让你摸清家底：
（1）运用资金灵活性的评估：这个算式是用流动总资产减去短期总负债，答案如果是正数，表明手头上的资金周转灵活。
（2）公司偿债能力的评估：这个算式是用流动总资产除以短期总负债，再换算成百分比。最终答案以不低于150%为理想数字。
（3）公司借贷多少的评估：这个算式用投资性资产减去负债后的净值，再除以投资性资产的比例看出。最终答案如果不到20%，表明公司借贷量偏高，为了安全起见，不应再用借贷的方式来搞投资。最终答案如果超过50%，表明公司借贷量偏低，你想再投资，答案告诉你：“就按你的意思办吧。”
（4）公司资产稳固的评估：这个算式用公司资产减去负债后的净值，再换算成百分比。最终答案以20%～50%为理想数字。这些办法，会对你确保公司成功大有帮助！
先点钱，再做事
有句行话，叫“先点钱，再做事”，讲的是公司盘算资金的重要性。要办公司必须学会像账房先生一样盘算资金。对资金的感觉是经营者必须掌握的一个部分，是非常重要的感觉。经营者对公司的资金必须严格把关，守好这条成功的制胜法则。公司的金钱不仅限于现金、原材料、商品、设备，必须把这所有的一切都反映为金钱。老板动用的金钱数目越大，人对金钱的感觉就会变得越麻痹。公司的规模越大，必然其金额就会增大。日常动用巨额金钱时，小额钞票常常显得像垃圾一样不予重视。如果每天操纵着10万、100万那样巨额的现金，那么对一两万变得无所谓，这不足为奇。有一位老板在公司资金筹措紧张时，却每天将1000至2000元的钞票扔在酒馆里。一边说着还差二三百万，一边却将公司的钱如汤水般抛撒。的确，对于100万来说，1000元算不得什么。哪一天即使节省了1000元，对于筹措的100万也算不了什么，但是如果人们探究其资金筹措紧张的原因之后，必然会考虑借或贷款的风险，而断绝借其款项的念头。果然，这位经营者最终使公司倒闭了。俗话说，一分钱憋死英雄汉，不会珍惜小钱的人干不了事业。不是说要吝啬，也不是说对金钱要总是做精细打算。对自己囊中的金钱稍微大方一点没有什么关系，但是，对公司的金钱一分也不能浪费。一分也不能浪费并不仅限于现金、不用说商品，就连原材料、燃料、劳动力都不能浪费。它们虽然没有露着金钱的面孔，但在公司的经营活动中与金钱相同。对金钱以外的东西，不少人都不具备以金钱的眼光去看待的感觉。因此，不少人看重金钱，却在不断地浪费商品和原材料。这些人也属于金钱感觉薄弱型。举一个身边的例子。
假设一个店主借给了邻居1万元，到了约定的日子邻居却没有还，店主心怀不满，可是又过了很长时间，邻居仍没有还的意思，店主于是怒上心头，“从此不再理那邻居”。而另一方面，店主的商店向邻家赊了1万元的商品。买东西的一方因为听到“什么时候付钱都可以”，不久就把这事完全忘记了，没去付钱。邻家的商店不久也忘记了，到决算的时候才想起。但是，已经是好几个月前的事了，碍于面子难索取。于是，店主便说：“唉，算了吧！”不了了之。前者对现金得不到偿还怒上心头，后者因为不是现金是商品而变得慷慨大方。可以说这完全是感觉问题。实际上两者都遭受1万元的损失。后者由于不是从金库支出的1万元，没有感到那么心痛。店主在计算损失时，不是1万元，而是进价的6000元吧！从金钱感觉来说，太过于迟钝。把商品看作与要标注的价格相等的现金，才是敏锐的金钱感觉。1万元的商品货款呆账了，必须看作是1万元的现金呆账了。一般在货款不能收回时，经营者常以进价和制造成本来计算，这种感觉实在太天真。如果接受了100万元的票据，应该有借出了100万元现金的感觉。如果具有了这样的感觉，就不会那么简单地接受票据了。退货也一样。如果有100万元的商品退货了，那么就等于是从公司的金库支出了100万元现金。这样的感觉往往使老板有一种深刻的危机意识，将会更为谨慎地面对自己公司的经营活动。
以成本为中心
成本核算，相当重要，也是公司成功必不可少的制胜法则。要办公司，如何节约开支呢？这就要从成本开始一点一点琢磨，学会以成本为中心。花了冤枉钱，最让人气恼。公司怎样才能不花冤枉钱呢？让我们先从公司成本看起。现代公司中销售和利润的增长很重要，但是同时不能缺乏成本意识。多大数量的销售要花费多少成本，成本率是上升还是下降等等，必须经常装在大脑里。当代市场经济中，竞争对手拥挤，顾客争夺战激烈，如果不是十分有特色的商品，争夺往往会通过价格来进行。另外，独特的商品一经销售，即使当初买卖红火，但不久类似商品登场，结果还是靠价格决定胜负。在流通世界，廉价商店急速抬头。特定的商品用现金大量买进，以此降低成本，进而极端地降低卖价，即所谓的薄利多销。为降低商店总体的成本，不讲究商品的陈列，有的商店将装着商品的纸箱重叠着卖，还有的商店省略包装。总之，彻底地降低成本，靠低价格战略来招揽顾客。不论如何，现在的公司竞争以成本决胜负已变得非常普遍，从这个意义上来说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉，毫不夸张。经营的基本原则是以最小的牺牲获得最大的成果，换言之，即以较少的成本获得较大的销售额。但销售额不论怎么提高，成本花费过大，不出丝毫利润的经营毫无意义。相反，只关心降低成本，疏忽了增大销售额也会让人伤脑筋。公司降低成本的努力，是为了在扩大利润幅度的同时，提高销售。通过降低成本来降低价格，由此把顾客拉到本公司，即是为了提高销售额而努力降低成本。当然，经营变为价格竞争并不是令人高兴的事，这样一来，不管怎样说规模大总会占上风，中小公司没有获胜的优势。因此，为了以最小的牺牲获得最大的成果，与自己的公司置身在哪一行业，进人哪一种事业有密切的关系。在此暂且不谈这个问题。总之，确实希望公司经理在考虑成本的时候，不要只看与成本有关的数字，必须具有包括销售额在内的整体经营视点，这是成本管理负责人与经营者的基本不同点。成本管理负责人应倾注全力降低成本，而经营者去关心此事却是错误的。有的经营者只会经常一个劲地喊：“要降低成本，降低！”应该考虑一下是否说得过头了。那么，经营者对有关成本的那些数字，怎样看才行呢？
1.相对于销售额花费了多少直接成本
公司经理不应该看直接成本多少，而应该看相对于销售额的比率。在其意义上，把附加价值比率作为指标最合适。附加价值即公司活动所产生的新价值，一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加价值。附加价值与销售额之比为附加价值比率，这几年的大致平均值，制造业为41%～42%，建设业为27%～28%，批发业为18%左右，零售业为大约30%。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。
2.直接成本以外的成本花费了多少
指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、运输、广告宣传、接待交际等销售费加上事务员工资、办公用品、差旅费、通讯费、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率，平均值制造业大约19%，建设业大约14%，批发业16%～17%，零售业大约28%。超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高，因此，必须展开节俭经费的运动。
3.人事费的大小
简而言之，人事费是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率，平均值为制造业17%～18%，建设业17%～13%，批发业超过6%，零售业超过13%。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上努力提高销售额，也就是提高劳动生产率。以上三个数字是经营者应该看的最为重要的数字。另外，更细的是支付利息比率、广告宣传费比率、福利保健费比率等。通过各种成本，可以看到各种指标。经营者的成本感觉，还有一个不可缺少的视点，即单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。时间是人们平等拥有的资产，要从这个资产如何有效地利用的视点去看待成本和成果。具体来说，就是将销售额和毛利润及有关成本的数字除以实际工作时间。重要的是从其视点上经常检查整个公司和每个职工的动向。以这样的感觉环视公司内部的情况，会意外地发现浪费时间的现象。例如，五点钟为下班时间，经常在四点半左右工作效率就已经开始下降。其实毫不夸张地说几乎所有企业的实际情况都是如此。如果五点钟为下班时间，那么在到五点钟之前的时间以内，全体员工对工作全力以赴才是应有的姿态，但事实上在大约30分钟之前就已经在开始整理，在与同事聊天，这30分钟几乎没有什么成果可言。加班时又怎么样呢？当然，也有人在继续全力以赴，但也有些人一到加班便拖拖拉拉。这种人一般是没有必要加班却在加班，即不外乎为了挣加班费的“生活加班”。仔细检查的话，会发现成果只有白天的1/2或1/3左右的情况不少。这样一来，加班费使人事费猛涨，大大压制利润，导致所谓的人事费破产。比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果这些日常的现实更为重要。一个立志成功的公司领导为了养成这种感觉，不妨首先计算一下自己单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟，不，以一分钟单位来计算看看。而且，也算算单位小时产生了多少成果。再者，经常检查一下，员工们到下班时间为止是否在全力冲刺，是否在拖拖拉拉地加班。
利润究竟藏在何处
利润总是藏在某一个地方，需要你去明察细算。如果不细算利润，走到哪一步算哪一步，是不可能把公司引入良性循环的。这样的公司会保不住自己的成功制胜法则的。每个人都知道的一个公式：利润=销售额一成本。所以对成本降低这个概念，必须记住它和“利润增加”这个术语是可以换用的。因为它使公司的“减数”减小，从而差值增加。然而在公司总经理采取其他一切办法以提高利润时，却常常忽视全面的成本降低计划。事实上，不管经济周期中流动情况如何，在力求提高利润或稳定利润时，成本降低应该是管理层最重要的关注对象之一。公司经理不能等到经济紧张时期，才意识到成本降低能快速有效地提高公司的经济效益。延误成本降低是一种自杀行为。降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称之为临时的应急措施，在一个月内就可以完毕，可以分三步。
1.分析公司的组织机构
组织机构分析的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，从而做到不仅降低成本而且又能提高效率和生产率。例如，你的一些经理可能承担太多的责任，而其他一些经理却没有承担足够的责任。从组织机构分析中，不能忽视每一个你要支付工资的人员——最高执行经理到工人，每个部门，直到销售部中地位最低的人员。对大多数公司来说，组织机构可以做得简单而切实有效，因而组织机构分析一年至少应该重复两次。组织机构的分析要时刻把握三个重要规则：
（1）控制范围：一个经理主管下属人员数不超过10人，但不少于7人；
（2）合适的汇报层次：最影响利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报；
（3）简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应该保持最小程度。
这些规则看起来很简单，但在大多数公司中常常被忽视，束之高阁。在行政管理中，部门经理的控制范围必须在7～10人之间。少于7人，部门经理未能充分利用他们的时间和能力；多于10人，部门经理因精力分散、抓面过宽而挂一漏万，反而增加成本。在作业复杂的车间，一个工长能对15个人保持控制，而在作业简单的车间，能保持控制50个或更多的人。确保部门经理最佳的监督管理人数是重要的，但这些部门经理自己向合适的人汇报也同样地重要。按照第一条规则，即控制范围，一般不超过7～10个部门经理，应该向公司经理直接汇报。而在这7～10个部门经理中，通常应包括销售部门经理，制造部门经理，采购经理，审计主任，劳资关系部门经理等，这里边仍然有1～4个空位，可根据你特殊的经营管理情况确定。相对于多部门公司的总部来说，这些指导原则当然可视作以利润为中心的营运方式。
2.在组织机构分析后对全部经营管理比率分析
首先你需要从审计主任那里要一组公司最近5年（最好是10年）公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量、毛利、销售开支、一般和行政管理费用、研究开发费用、债务成本和税前利润等。对每一个数字，你还必须知道这个数字相对于销售量的百分比。下一步是对这些数字做宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般费用和行政管理费用，研究开发费用和债务成本占销售量最低的年份，以上找出的都是最佳比率，你会发现，这些比率并不是集中在同一年的。当然，销售量是一个因素，将这些比率都单列出来，假如它发生在同一年，比如是你毛利率最高的一年，你会发现，其他年若用那些最佳比率来算，你的利润就会大幅度提高，从这里吸取的一个教训是：永远没有自满的余地。你的每一年都不是最佳的。如果有可能的话，你还应将你的数据与其他公司相比较，俗话说：“不怕不识货，就怕货比货。”接下来的一步就是确定哪种成本是在正常的限度之内，哪种成本占销售量的百分比增加了，这就是所谓的微观分析方法。在这一步中，你还应该细分。比如销售成本中你应细分原材料、固定资产损耗、人员工资、一些其他的制造费用等，其他如监督管理费、销售人员工资及佣金、老板工资、福利待遇、固定开支、差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。这里反复强调的是，增加利润最好的办法不是增加销售量，而是降低成本。成本降低之时，就没有必要采用应收账款或库存量的形式增加营运资金而形成新的债务资金。格言是：销售是要花钱的，而成本降低不花钱。
3.在一月之久的临时性成本降低计划中，剩下的时间花在工作抽样上
工作抽样可简化为最简单的形式，是一种任意抽样法，通过观察和应用数学概率，得到有关人员活动和机器的真实情况。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率以及低效率的程度。对于成本降低而言，工作抽样是最有效、最实际、最科学的方法之一。它是既合理又迅速地精简不必要人员的最好工具，也是比较省钱并能避免付出昂贵代价的一种方法。另外，它还可以替代工作标准，并能对现有标准系统和设备利用率做总的评估。工作抽样是以一个工作抽样观察员进入车间或办公室的一个特定部位观察特定职能而开始的。该观察员记录每个人在做什么，他们做事的速度，每台机器或每个职能发生了什么。这些观察是任意的，进行几百次，绝对没有固定的时间进度表。在进行工作抽样操作之前，使该操作尽可能地直接和非复杂化是十分重要的。应该明白，工作抽样仅仅是为了确定工作要素与完成一个项目所需全部时间之间关系进行任意观察的一种方法。凭借这些任意观察结果，公司经理探知操作者或机器在安装、操作、维修保养、延迟或在休息方面所花的时间以及操作者的工作节奏。工作抽样操作必须安排公司内部具有工作抽样经验的雇员，或者是外部的、在这方面有能力的咨询专家。公司经理自己应该有行家的指导，与此同时，你还必须对工作抽样法的逻辑有一般的了解。为了在30天内的最初阶段完成工作抽样过程，必须马上开始进行工作抽样。事实上，组织机构分析以后的那个星期一，公司经理必须和工作抽样专家坐下来讨论工作抽样过程和时间表。对负责工作抽样的专业人员来说，起码要花费一周时间取得所需的雇员和机器数据以及向确关雇员解释抽样过程。这样大约留下三周时间进行工作抽样的实际操作。工作抽样操作也可以和改组及比率分析同时进行。进行工作抽样仅以正常的连续标准计划中的一小部分为代价，但能提供有关公司管理三个重要方面的宝贵信息：
（1）雇员工作时间百分比；
（2）雇员工作效率；
（3）机器利用率。
换句话说，通过工作抽样，对车间或办公室的效率以及各种设备的利用水平能做出可靠的判断。任何工作抽样研究的目标都是提高效率、提高生产力和消除过剩现象。通过工作抽样，你能对机器和人员的利用率做出评估，明智地降低成本，确定和维持起码是临时性的工作标准。通过抽样，你可以确定你的公司哪些工作点的人太多。随着工作抽样的完成，你的“大有作为的一个月”也就该结束了。通过三个步骤，即组织机构分析、比率分析和工作抽样，你会降低人员费用10%～20%，当然这只是临时性的应急措施，下一步要求更加深入的程度，需大半年才能完成，进行下一步更有价值的成本降低计划，与此同时，会实实在在地增加利润。
做到精、准、细
财务出漏洞，就会出大麻烦。任何公司财务核算都不能马虎，一定要精、准、细，否则就会出大乱。这是一条必须记住的成功制胜法则。现代商战中，财务是商战能否获胜的“生命线”，过去有许多公司，产品虽然不错，但最后仍难逃破产厄运，究其原因乃是财务周转困难，或被倒账等。所以，如何做好财务管理，乃是各公司必须随时注意的问题，尤其是中小公司的财务方面的规划。若要健全财务结构，则应以合理的途径取得资金与运用资金，并维持长期利润，使资金能在良性的轨道上循环，这就是我们所说的“开源节流”。例如，在资金运用上能做到减少现金量的需求，加速账款流通；缩短收账时间，不要积存过多原料，缩短半成品的制程；成品不要多量化；有效运用机器设备；土地与建筑物不一定要购买等。大规模行动要花很多钱，现代大型商战亦如此。即使是开个小商号，也要不少零碎钱，如水电费、电话费、人事费、材料费、租金、营业税、周转资金、折旧费、广告费……等，加起来同样是一笔极可观的数目。财务的一个重要职能，是为决策提供依据，由此可以分析哪些产品投入少、利润高。有的产品，毛利很高，感觉上赚了不少钱。仔细计算，利润远不如某些常态的、不引人注意的产品。
比如房地产市场，从表面看，高档房售价高，差价也大，利润丰厚，卖出1套，等于普通房7套。只有清晰明了的财务计算，才能准确反映两种投入的利润高低。财务会反映，单一看，高档房利润高，但房子售量少，资金回收慢，而普通住房，适合市场消费能力，出售快，资金回收快。投入高档房的资金，3年才能全部收回，而普通房1年即可收回，3年内运行三次，利润反而高于高档房。这就为投资方向提供了依据：投资普通住房。财务也会提醒你，哪些支付太大，要节省，哪些投入还不够（比如广告、业务招待），应加大投资力度。有了财务的反映，你的决策才有依据。要想做好财务核算，必须学习基本的理财知识。资金准备、风险的计算、利润的计算，这些都与财务知识搭界，公司老板必须学习和掌握一些基本的财务核算知识。一定要精细和准确。这一项工作能反映你的资金的运作情况。虽然你可以充分相信你的头脑，但用笔记下各项收入和支出，还是很有必要的，而且以清楚明白为宜。事业一旦运作，各种费用往往会超出你先前的估算。这就必须修正你先前计算的利润率。许多老板在创业之初，感觉到业务运转正常，认为是该赚到一笔钱了。但经过财务计算之后，大吃一惊，赚到一点钱，全拖欠在客户手中，甚至严重地影响到事业运转。准确的财务核算，使你清楚自己的经营状况和收入。有了财务的明确数据，你才可以正确安排和推进各项事务。可以拖一拖的账款，心中有数，才知如何应对。在别人眼里，你这才像一个正儿八经做生意的样子。从一开始，就要在行业中树立一个明确的形象，别人才不会忽视你这个新人，为后面打交道铺开道路。通过财务核算，知道利润情况，才会切实体验到劳动的成就感和压力。
凭本事筹到急用金
资金是确保公司进一步扩大实力的成功制胜法则。筹集资金，不是想到就能做到，必须要懂得方法和技巧。公司为了保证发展所需资金，不仅需要确立经济合理的筹措渠道，更重要的是要有较强的资金筹措能力，达到较快的资本积累和积聚速度。为此，小公司必须实施以提高资金筹措能力为中心的各种行之有效的战略措施，这种战略措施主要包括：1.增强公司素质，提高公司的资金筹措能力公司资金筹措能力是由公司内部经营的好坏，即由公司本身的素质决定的。其中，关键取决于公司盈利能力。如果公司素质好，经营稳定，盈利情况自然也好。像这样的公司即使是中小公司也同样具有较强的资金筹措能力。如日本有一家仅有29人的小公司，生产理发、美容用的化妆品，由于该公司建立自己独特的直接销售体制，详细地划分市场，不断开发新产品，获得了较高的利润。从该公司的实际情况来看，利润的增加除了可以扩大公司内部留成以外，对于提高公司的资金筹措能力还起到了以下几个方面作用。
（1）提高公司信誉，在较有利的条件下取得银行贷款。银行在向公司贷款时，主要是根据公司的收益性和流动性，公司产品的特点及其需要情况，公司贷款理由和偿还的可能性，企业的经营状况和经营能力等因素来判断是否向公司贷款以及贷多少款。如果公司经营素质比较好，利润比较高，使公司有比较高的信誉，特别是像这类公司一般都具有较好的发展前景，因此，就可以在比较有利的条件下取得贷款。如上述公司由于经营素质好，利润高，使其可以以比较优惠的条件取得银行的长期贷款。
（2）扩大公司影响，提高知名度，有利于公司开辟多种资金筹措渠道。公司经营素质好可以提高公司的知名度，使企业在社会上建立起良好的公司形象，使公司可以通过各种渠道来增资，发行公司债券，扩大公司间信用等，从而有利于公司开辟多种资金供应渠道。总之，增强公司素质是提高公司资金筹措能力的最基本的战略措施，是资金筹措战略的基础，因此，提高公司资金筹措能力的关键在于加强公司内部管理，增强公司素质。
2.调整公司与金融机构的关系，确保长期稳定的贷款来源公司特别是小公司为了稳定地从银行取得贷款，不仅需要有较好的公司素质，同时，还要同银行建立良好的关系，这一点对于小公司来说尤为重要。实践上，小公司为在合理条件下取得银行贷款，可采取以下措施：
（1）分析金融机构的贷款方针，选择对小公司有利的金融机构。小公司在进行贷款前，一般要分析银行的贷款方针和政策，并在充分理解这些方针和政策的基础上，来选择金融机构。一般来说，在进行这种选择时的标准是：
①对小公司的事业和发展抱积极态度的；
②对小公司的产品开发和工艺改革热情支持的；
③贷款利率较低，不要求过多担保的；
④能对小公司进行经营指导的；
⑤分支机构较多，比较方便的，资金成本较低的；
⑥只要小公司能保证偿还贷款，可以为小公司承担风险的。通过上述标准选择的金融机构，不仅能向小公司提供贷款，而且还能对小公司的管理进行扶植帮助，使小公司得到更多的好处。
（2）同银行建立良好的稳定关系。在选择了银行以后，就要同银行保持长期稳定的关系，而保持这种关系的基础则是加强同银行的联系，加深对银行的了解。
3.制定灵活的资产筹措政策，适应外部经济环境的变化公司所处的经济环境是不断变化的，在这种变化中，受影响最大的是小公司。如小公司经常被当作金融的“调节阀”，在金融紧缩时减少对小公司的贷款，反之，增加对其贷款。在这种情况下，小公司就需要采取灵活的资金政策，适应外部环境的变化。
为此，小公司所采取的主要政策是：
（1）制订长期的资金筹措计划
一般来说，在经济繁荣发展时期，小公司往往提出公司扩建计划，并且也能比较容易地得到公司发展所需的资金。但是，一旦遇到经济萧条或金融紧缩，小公司往往难于得到资金，不得不停止扩建项目，从而使小公司遭受更大的损失。为此，就需要小公司从长期着眼，在预测未来的人口增加、市场变化、技术革新发展的基础上，制定与长期经营计划相适应的资金计划，使公司能有一个比较稳定的资金来源。
（2）实现利润的稳定化
如前所述，公司资金筹措能力的大小，关键取决于公司的盈利能力，但是，小公司往往受经济环境变化的影响，使其利润也大幅度变化，从而削弱了小公司的资金筹措能力。在这种情况下，公司为了实现利润的稳定化，除了采取各种措施保证经营的稳定发展，还采取各种财务上的处理方法，实现利润的均衡化。其具体方法是：
①设备维修费用的处理。在经济繁荣、公司利润增加时增加维修费，而在经济萧条、公司利润减少时减少维修费。
②折旧费的处理。在经济繁荣采用新设备时，往往采用定率法提取折旧费，而当设备使用一段时间后，则采用定额法。此外，为了实现利润均等化，往往采用产量比例法，即按产值和产量提取一定比率的折旧费。
③盘存资产的评价。盘存资产的评价方法对公司利润的多少有着较大的影响。例如，当公司采用先入后出法时，在繁荣时，使公司利润增加，而萧条时，则使公司利润下降。为此，公司采取后人先出法，对公司利润进行调整，效果比较明显。
④设定各种准备资金。如设定价格变动准备资金、呆账准备金、分红准备金、退职津贴准备金，通过这些准备金的设定，也可以调整公司的利润情况。总之，小公司通过资金筹措战略来进行资本积累的核心是通过公司内外环境的分析，确定最佳的资金筹措方式和资金筹措渠道，以保证资本积累、积聚的经济性、合理性、方便性和安全性。筹资要注意“三忌”：
（1）不要弄虚作假
有些私营公司老板，为了及时获得自己所需的资金，往往不择手段。弄虚作假，是他们常用的手段之一。其实，弄虚作假的人只是在耍小聪明，很容易被别人识破。而一旦识破之后，不仅借不到所需的资金，也影响了自己的声誉，对于以后的融资也极为不利。
（2）不要贪得无厌
很多老板总想能够筹集到更多的资金，盲目相信筹资越多越好。实际上，这是一种不正确的想法。对于老板而言，在筹资时应当遵循“需要多少，便融多少”的原则，只要能够满足自己投资需求就可以了。在筹资时如果贪心太重的话，是没有什么好处的。
（3）不要筹而不投
筹资的目的是为了投资，使公司的规模扩大，增加利润，而绝不是为了挥霍享受或者其他。然而，有些老板却根本没有这样做。请老板们务必记住，筹资而来的钱是不能轻易花掉的，更不能挥霍和浪费。借来的钱在使用时要慎之又慎。因此，老板应当规定专款专用。如果总是挪作它用的话，还不如不去筹资，免得白白浪费了心血。
善于借钱致富
要做大公司，手头没有钱，只有借钱赚钱，借钱发财。初涉商场的老板创业时，须有一定的资金，才能使自己的事业有效地运转起来。不论是多么好的目标、设想和计划，如没有一定的经济力量作为支撑，只能是纸上谈兵。难怪许多老板认为：资金是维系公司生命的血液和制胜法则。现实生活中，筹措资金的方法有多种，借贷是筹措的主要方法之一。可总是有许多老板，前怕狼后怕虎，不敢借贷，不愿举债，从而耽误了许多发家致富赚钱发财的机会。记得美国著名的小商品经营大王格林尼说过这样一句话：真正的商人敢于拿妻子的结婚项链去抵押。不正是提醒人们要在经商过程中勇于借贷吗？只想小心谨慎地做自己的生意不敢借贷，往往在商场上成不了什么气候。而大胆地前进一步，勇敢地向银行贷款、举债，则往往会走向成功。其实，在某些时候，机会使得你强迫自己贷款，这样能够帮助自己达到获取利润的目的。事实上，在商场，如果不是为了消费，为什么不可以贷一万元或许更多一点钱呢？把贷来的钱用于投资你看准了的项目，一年或二年之后，当你还清本息，你的银行账户上还可以留有一大笔钱。当然，你必须首先还清本息，并且贷款利息要高得很。然而，你还是赚了钱，这笔钱是如何赚来的呢？因为贷款的利息是一笔惊人的财富，它是督促你加紧干的最有力的动力。如果你不使资金周转起来并创造利息，你可能连贷款的利息都还不上。西方商界有句名言：“只有傻瓜才拿自己的钱去发财。”美国亿万富翁马克·哈罗德森说：“别人的钱是我成功的钥匙。把别人的钱和别人的努力结合起来，再加上你自己的梦想和一套奇特而行之有效的方法，然后，你再走上舞台，尽情地指挥你那奇妙的经济管弦乐队。其结果是，富人会认为不过是雕虫小技，或者说不过是借别人的鸡下了个蛋，然而，世人却认为你出奇制胜，大获成功。
因为，人们根本没有想到，竟能用别人的钱为自己做买卖赚钱。”在现代，将巨额财富的起源，建立在借贷基础之上，是最快捷的成功方式。就是说，要发大财必先借贷。没有本钱怎样发大财呢？借贷就是行之有效的相当成功的手段。自然，借钱就得付出利息，但你不要害怕，你利用别人的钱来赚钱，你赢得的部分，可能远远超出你所付的利息。“你，别借人，也别向别人借。”这是莎土比亚在《哈姆雷特》中的表白。莎士比亚的话过去一直被人们视为至理名言。我们的长辈们亦经常告诫我们：不要向别人借钱，也不要借钱给别人，贷款更不是什么体面的事情。的确，每个倾家荡产的商败故事，十之八九皆因举债过多。由举债而导致商败的例子真是不胜枚举，我们很多人的身边也都有活生生的例证，因此才更使人闻之色变，以致敬而远之。但是，试问你所知道的富豪中，在其白手起家的过程中，又有哪一个是不依赖借钱投资的？你身边真正赚了大钱的，又有谁没有借过贷。你会惊奇地发现；越会赚钱的人，通常借贷的钱越多。爱默生说过：“我最需要的就是让别人来强迫我做那些我自己能做，并且该做的事情。
换句话说，就是需要一种压力。”贷一笔款，给了你一种自然而然的压力。因为这种压力，使你不得不放弃首先消费的打算，同时，也改掉你懒散的坏习气，使你手里的资金很快周转起来，自觉和不自觉地投入到生意的繁忙之中。成功的老板们常常这样说：“借债就是一把双刃的剑，你若小心运用会使你致富，你若不小心，会适得其反。”借债有其不利的一面，但关键要看是什么债。若是消费性借贷，那的确应极力避免。但“投资性借贷”又是另一种情况。事实上，少有白手起家的富翁不借债的。富人之所以能够成功，是因为他们深谙借钱、贷款的力量。一个人可能撬起他双手根本无法承担的重量，提起这个原理，令我们不由想起科学家阿基米德说的话：“给我一个支点，我便可以撬起地球。”杠杆原理便是利用借贷的款来使一个人的小耕耘变成大收获。杠杆原理和下面四个字有关——别人的钱。不愿借贷别人的钱，不愿负债，那么，只能“保守”地守着摊子，世界上就有这么一个人。据有关资料刊载：美国可口可乐公司的前任董事长伍德拉是位极保守的金融家。他一生最厌恶负债，经济萧条前夕，他刚好偿清公司的全部贷款。一次，公司里一位财务负责人要以9.75%的利息去借一亿美元的资金来兴建新建筑时，他马上回答说：“撤了他，可口可乐永远不借钱！”他的谨慎战略使可口可乐公司在经济大萧条中免遭灭顶之灾，但也因此产生副作用，使这个公司长期得不到发展，不能进入美国大公司之林。后来，戈苏塔担任了公司董事长的职务，一改前任的作风，看准方向，大举借款。他接手时，可口可乐公司资本中不到2%是长期债务，从那以后，戈苏塔把长期债务猛增到资本的18%，这种举动使同行们大惊失色。
戈苏塔用这些资金来改建可口可乐公司的瓶装设备，并大胆投资于哥伦比亚影片公司。他说：“要是看准了兼并对象，我并不怕增加公司的债务负担。”这种不怕负债的勇气将可口可乐公司从困境中解救出来，公司的利润一下子增长20%，股票也开始上涨。戈苏塔不怕负债的勇气是来自于看准方向基础之上的决断。他不是滥借贷款，加重公司负担，而是将债款用到生产的关键环节上。这样，暂时的负债会赢得长时间的盈利，最终债务也会彻底清偿。如果畏首畏尾，不敢冒借债的风险，那么企业就会永远失去发展的机会，最终会在公司竞争中失败。对一个公司来说如此，对老板来说又何尝不是如此？事实证明，天才的赚钱者了解并能充分利用借贷。世界上许多巨大的财富起始之初都是建立在借贷基础上的。靠借贷发家是白手起家的老板的明智之举。记得法国著名作家小仲马在他的剧本《金钱问题》中说过这样一句话：“商业，这是十分简单的事。它就是借用别人的资金！”客观地讲，大多数创业者拿出个千儿八百的也许不费劲，但拿几万几十万去搞一点事业，就不那么简单容易了。一个白手创业者如果真是一文没有，要想起家也不大可能。做任何生意、办任何实业都必须有最基本的本钱，所以，对于现在的大多数仍处于白手创业的朋友来说，需办的头一件事就是通过各种途径去筹集创业所需的起码的资金。当然筹资的方法很多，但我还是奉劝朋友，大胆借贷是筹资最主要的方法之一。在现代市场经济中，敢于借贷、善于用贷、巧于用贷、会用别人的钱发财的创业者才是高明的老板。不要沉湎于“既无内债，又无外债”的小本经营的心理状态中。请记住，在必要的情况下，你可以敢于借贷、善于用贷，走一条借钱发财之路。
