在北美草原上，北美野牛是北美洲最为凶悍的动物。体重达一千公斤，头顶着锋利的双角。即使面对着最富于攻击性的捕食动物，它们也毫不退缩。但是，今天，他遇到了一群狼。狼在牛群四周游荡。并非漫无目的，而是盯住猎物。北美野牛觉察到危险，增强了戒备。可是狼的体重只有四十公斤，和家犬的体重相同。这些凶悍的北美野牛为什么还要担忧呢？
为了获取成功，狼必须解决两个问题：协作狩猎和选择合适的猎物。如果在选择目标时发生失误，最终会葬送自己的生命。所以狼必须寻找老弱病残的猎物。整个牛群休憩时，体弱的成员混杂在强壮的野牛里，难以分辨。狼只得耐心等候。此时，继续靠近牛群将遭到攻击。狼群必须把体弱的野牛隔离出来，渐渐地，它们包围了野牛。空气异常紧张。强壮的野牛并不担心。它们没有受到威胁。可是体弱的野牛无法抗衡，终于，在奔跑中，一头野牛被狼群捕获。
科学研究证实，狼群善于作弄比自己虚弱的动物，而很少攻击强壮的猎物。独自狩猎时，狼会遭到大型猎物的反击。这就是狼群采取全方位进攻的原因。这个原则也适用于集体防御。微小的生物只要团结起来，就能够击败入侵者。狼是最善交际的食肉动物之一。它们并不仅仅依赖某种单一的交流方式，而是随意使用各种方法。它们嚎叫、用鼻尖相互挨擦、用舌头舔，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在内的复杂精细的身体语言或利用气味来传递信息。
在冬天，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样整个狼群都可以保持昂扬的斗志。
面对狼群，最为凶猛的猎豹也会退避三舍，这就是狼群杀阵的威力。
狼群杀阵
在孤胆英雄遭受失败的地方，团队、富于效率的合作方能够取胜。这就是“狼道”。
在商业领域，也有不少深谙“狼道”的领导者，这就是狼派CEO。同赢派CEO和虎派CEO的使命相似，狼派CEO也要求有一个比较清晰的远见，或者说，他必须善于“攻对方的弱点”。为了做到这一点，狼派CEO首先要对市场环境有一个充分的分析，生产者、供应商、消费者的喜恶，以及竞争对手的策略等。他们也是一个收集情报的高手。
最为关键的是，狼派CEO是强悍的执行派，信奉团队力量，他们拥有清晰的目标并是一个热情的布道者，能找到方法让团队热情追随。他们拥有完善的个人价值体系，拥有有效分析与整合复杂信息的能力，具有成熟的知识和学习网络，他们总是保持着学习的热情。
对狼派CEO而言，一定程度上的创新非常重要，这使他们勇于并善于进行突破性思考。
从黑带精神上看，狼派CEO具备领导力最关键的“3P”：passion（激情）、process（流程）、professional（职业化）。狼派CEO大多是天生的激情派，从不优柔寡断，而是履行承诺的实战派，他们的口号是“坚决完成任务”。
在研究狼派CEO的生涯时，我们看见了一些编织他们生命的基本原则：执行。这种原则表现在：有勇气为有潜力的市场愿景下赌注；将市场愿景塑造为公司使命，并将之形成为对顾客、员工和投资人而言是相对一致的信息；给予的比允诺的还多；对公司专心致志，即使已经到了过份的程度；绝不回头看。
根据本书的调查，狼派领导者也具备有以下八大素质，不可否认，这种领导力的“狼心”也在变为稀缺资源：
◆ 战略机敏，有勇气为有潜力的市场愿景下赌注，具有灵活性和快速反应的能力。
◆ 狼派CEO大多是天生的激情派，这使他们具有超越一般经理人的鼓动能力。
◆ 强悍的执行能力，关注执行的细节。比如，他们一般具有较强的率队能力。
◆ 关注客户，相信“你照顾好客户，客户就会照顾你”。
◆ 善于为创新而进行市场细分。
◆ 有效分析与整合复杂信息的能力，重视数字，以事实为基础。
◆ 强调流程管理，从而把远见落实到实处。
◆ 结果至上。狼派CEO从不优柔寡断，而是履行承诺的实战派，他们的口号是“坚决完成任务”。
和鹰派领导人的超人远见、虎派领导人的“重建新规则”不同，狼派领导人的特点就是实干派，把远见落实为具体的业绩，甚至穷其一生的精力都在所不惜，一个代表性的领导人就是德川家康。
德川家康（1541—1616），日本战国时代末期杰出的政治家和军事家，江户幕府的第一代将军。他是低成长安定经营者，彻底强化组织的体质和结构，横向积极网罗各方人才、建立幕僚团队，纵向规划完善制度、力使财务健全，使得三河小国由弱转强。他是战乱终结者，也是太平盛世开创者，长年在等待与忍耐中创造实力，最终以臣属身分打败丰臣秀吉，扫平混乱的战国群雄，并且成为日本王朝第一任君王，开立二百六十余年安定的长期政权。
松下幸之助认为，从商与从政的道理是互通的，因此要求干部必熟读《德川家康》。德川三岁时，被父亲送给强敌，当了16年的人质。19岁返回故乡，到57岁——1958年丰臣秀吉病死，他一直在织田信长、丰田秀吉之间周旋。当丰田秀吉去世，德川发动合纵连横攻势，逐一消除敌对势力。59岁更赢得关原之战，确立霸主地位。德川每个阶段中他都采取不同定位的兵法策略，他的方法论是“人的一生，就如同抗着重担走远路般，急不得也。”但是，德川家康的卓越领导力更表现在：
◆ 严以律己，建立慑人的领导风格
德川家康先培养自己身为首要领导人的形象与条件，让部下对自己崇拜着迷，实践的方法是自己比手下还要努力、苦干实干，当家臣开夜车时，自己不能躺下来睡觉；为了拥有超凡的体力，他从年轻时到七十几岁每天骑马、练炮练箭、节制女色不酗酒，摒弃物质生活的享受；此外不但感化、熏化手下及身边的人，口头和文字双管齐下，从最实际的行动来感化群臣。因此，职位愈高的将臣，背负了越多锻炼身心及无限用功的义务，为了累积无上的权威，他们都齐心效法主子德川家康──先从要求自己开始做起。
◆ 强于执行，善于情报与政治作战。
德川家康在征讨之前，会先汇集对方情报。此外，他多触角地积极对外展开公关活动、各方网罗学者及人才，然后藉此分析时局情势、洞察世道人心，战略执行上以不损自己片麟而能竟全功为原则。出征关之原战场前，两个月内，总计发给各诸侯约180封长信收揽人心。果然一征讨，对手完全崩溃。
◆ 绝不重蹈覆辙，培养智囊团
德川家康并非毫无缺陷或永不犯错的完人，不过，他能有错而不再犯，且从错误中汲取教训成为智能的天赋。在三方原之战，他因骄矜自满，不遵兵法而大败，从中体会到有勇无谋的危险，以及参谋作业和企划幕僚的重要。于是他开始精心培养智囊团，如政治参谋、情报参谋、战略参谋，这些干部使德川家康兵团形成一个布局沉稳，有计画、有组织、有效率的团队，对他后来打败群雄，扫除反对势力，掌握全国大权有极多的贡献。
◆ 创造性模仿，向敌人学习
德川家康善于模仿，并能从中发展出自己的创见，他埋首研究甲州军事、武田信玄的用人之道，也从织田信长处学习到风格回异的战术策略、以及管理财政经济的方法窍门；德川家康从对垒的实战中，模仿两位名将的领导哲学和用兵策术，融入自己在战场上领悟到的谋略，尔后在小牧.长久手一役大败敌军，开创出王者之风的兵法。德川家康汇集他人精华长处而延伸新意的学习模式，与哈佛商学院教授李维特所创的名词“创造性模仿”（creative imitation），有异曲同工之妙。
◆ 以守为攻，永续繁荣的经营理念
德川家康是日本财经界经营者的最爱，主要原因在于他是“以守为攻”的将帅。“守”是一切成功的关键，与被部下残杀的织田信长、或死后政权分裂灭亡的丰臣秀吉相比，德川家康是决不冒高度危险的，他反对“量”的扩大主义，全力强化充实内部的“质”；这般着重扎实的组织与政权的长期维持，即是德川家康“永续繁荣”的经营哲学。
公司团队的致命所在
对中国企业而言，执行缺陷也在成为一大瓶颈。在中国主要有三类企业：国有企业、民营企业、外资（合资）企业。他们在执行短板上的差异也是各有不同。
对国有企业领导人而言，他们在“执行”地过程中遇到地阻力也最大。一方面是观念上的阻力。在计划经济时代，强调的就是计划，对于“执行”的观念却很淡漠。另一方面是行动的阻力。由于国企在观念上没有形成“执行”的共识，在推行起来也就格外困难。因此，成功的国有企业更需要强势领导者才能扭转局面。
对民营企业领导人而言，他们在“执行”方面具有先天的驱动，一个有趣的口号经常被应用，比如“今天不努力工作，明天努力找工作”。但是随着企业规模的扩大，民企的“执行”难题也应运而生，就是如何将“执行”制度化、规范化。
对跨国公司ＣＥＯ而言，他们在“执行”上有着最强有力的支撑，这和西方上百年的先进管理理论、经验有很大关系。但是它们在“执行”短板表现在：怎么根据本土的特殊文化进行调整，只有理解中国独特的文化底蕴以及市场经济的独特脉搏，他们如何才能很好的“执行”。
现在，一本名为《狼道》的畅销书正在被越来的人关注。它的主题就是探索狼的团队精神与合作智能。
经理人关注狼道，事实上也反映了一个现实：高层管理人员、股东和董事会已经对英雄式的领导提出了质疑。
但是，不管如何质疑，大多数中国公司仍是一个重英雄而轻团队的组织。锡恩公司总经理姜汝祥也曾认为，中国绝大部分公司都没有基于管理流程的战略模型，中国企业的战略是“总裁战略”——总裁的话就是战略，中国企业的管理是“总裁管理”——总裁的命令就是管理。
IBM大中华区董事长兼CEO周伟焜曾有一个颇有趣的论断：小企业看老板，中企业看管理，大企业看文化。对不少中国公司而言，团队合作不畅至少跟公司文化有直接关系。
公司团队的另一致命所在，就是执行文化不到位。
福特汽车公司（Ford Motor Company） 顾问Ram Charan指出，根据他的研究，行政总裁之所以失败，主要原因就是执行不力。“就这么简单：无法完成任务、优柔寡断、不能履行承诺。”造成执行不力的一个主要原因是没能在适当的职位安排适当的人，员工问题没能及时解决。比如，行政总裁的失败往往是对那些业绩一贯不佳、严重妨害企业发展的关键人员没有及时处理。
针对这一问题，Charan在他着的Business Acumen一书中提出了一个分两步走的解决方案。第一步是“人员组织能力”，即选择合适员工、发展他们的能力、处理员工与职位不相称的问题。第二步是“企业组织能力”，即协调他人的努力，共同实现企业的优先发展目标。
麦肯锡曾把团队执行、合作不畅的问题所在归结为三个层面：
首先是方向不明。这种方向不明又有几个现实因素，比如缺乏协调、缺乏深入理解、缺乏战略重点。CEO们提出一个设想时，经理们可能点头附和，但团队常常缺乏如何实施的共同看法。
