（一）我国发展配送中心存在的问题
由于我国的连锁经营处于起步成长阶段，对配送中心作用缺乏足够的认识和重视，统一配送功能滞后，没有发挥配送中心的核心作用，制约了连锁经营的进一步发展。其原因为：
1.配送中心徒有其名。许多人仅把配送中心的工作简单地看作为进行配发货，而与规模经济无关，还有些人错误地认为配送中心属于消耗部门，因此在改善配送中心物流管理方面不肯花力气、下工夫，使配送中心的物流管理水平无法适应现代化连锁企业经营管理的需要，于是出现了大量名不副实的配送中心。许多连锁企业把原来的仓库改头换面称之为配送中心，并没有在规模上进行扩大，更没有发生实质性的变化。这往往会使连锁企业走入困境。这类企业多为国有企业转制，如粮油食品店等。有的企业建立配送中心只是使连锁店从形式上更像连锁店，成为企业的一种摆设。有些连锁企业尽管有自己的配送中心，但各分店都有进货自主权，致使配送中心形同虚设，失去了应有的作用。
2.配送规模小。连锁经营的优势在于统一进货，以降低成本，获取规模效益，而配送规模的大小对规模效益的取得起着关键作用。国内目前连锁企业配送规模均小，尚未形成规模优势。根据调查，有的企业有一个配送中心，有的有两个配送中心，但是每个配送中心的面积只有1 000 平方米，平均只能负责3 个店铺的供货。而国外是大物流、大配送，配送中心的面积很大，辐射的范围也很广。沃尔玛的一个配送中心就是10 万平方米以上，要管100 个店铺，辐射的半径是200 多公里。
3.配送中心设施落后，功能不全。目前国内的配送中心设施基础薄弱，物业作业缺乏规范，机械化水平低，计算机应用不全面，只限于配送中心业务。信息管理、路径规划、最优库存控制、物流成本控制等决策系统不健全，离现代化配送中心相去甚远。即使规模比较大的连锁企业的配送中心，到目前为止，还要依靠人工打码、拣货、配货。连锁企业经常出现缺货断档或库存积压现象，降低了要货、送货的准确度，致使配送中心效益低下。
既然配送问题如此突出，说明配送问题是国内连锁经营进一步发展的瓶颈，是发展连锁经营的关键，连锁企业不能忽视配送中心的建设。
（二）发展我国配送中心的对策
我国政府承诺，在2003 年以前陆续开放对外商在中国国内开办流通企业的地域、数量、经营范围、股权比例等方面的限制。在这种情况下，外资必然加快进入我国物流业。它们资金充足，经验丰富，技术先进。我们在这几方面明显处于劣势，所以，必须努力做好以下几方面的工作：
1.转变观念。连锁企业的决策者应该改变传统的经营观点，充分认识到无论何种类型的连锁经营都要通过配送中心的核心作用，使流通规模扩大，实现理想的经济效益。对于正规连锁来说，要通过高度集中的采购和配送行为，使组织内各个店铺的采购行为达到规模扩大化；对自由连锁而言，要将分散的、零星的店铺商品配送集中起来，由一个专业的批发商或配送中心统一进行，形成一定的经济规模，使各个店铺分享效益；对于特许连锁来说，特许人通过配送中心保证特许制度的完善，既保证特许连锁加盟商能够以较低的价格取得优质的产品，又可以增加特许权转让的诱惑力，从而使店铺数量增加，配送规模不断扩大，形成良性循环，使连锁经营走出困境。
2.建设适合中国国情的配送中心。配送中心应具备的基本功能为：进货和商检功能、保管和库存控制功能、受理订货功能、出库（分拣、配货、包装）功能、流通加工功能、送货功能、信息处理功能。发达国家的配送中心除了具备基本功能外，为了适应消费者的需求，还发展了其他专项功能。如美国配送中心的特色功能是特别重视单个消费者服务功能，即尽力满足顾客提出的各种要求；加拿大配送中心的特色功能是重视为批发商和零售商服务。与发达国家相比，我国的配送中心有的连基本功能还不完善，竞争力弱，尤其是信息处理技术达不到发达国家的水平。我们必须正视这一点，采取两种方式建设我国的配送中心：（1）推动各种不同所有制的连锁企业加大投入，自建有一定规模和现代化的配送中心。在建设初期，可先将原有的设施和装备进行改造，为成员店进行配送活动，待企业走上正轨后，再注入资金，建成规范化配送中心。除了向本系统门店配送，还要扩大向社会配送，以推动物流配送社会化和连锁规模化的发展。（2）把有条件的批发企业改造为配送中心。可在原有仓储运输设施的基础上加以改造，增加一些先进的配送设施，拓宽业务范围，满足多种要求，从单一的储运向全方位、多功能的配送中心转变。
3.重视物流人才的培养。物流学是一门边缘学科，物流管理者不仅要具备社会科学知识，也要具备自然科学知识；不仅会定性分析，而且要会定量分析。目前国内各连锁企业的配送中心大部分没有专业管理人员，现代化管理方法根本无法使用。所以，要加大培训物流从业人员的力度，除了学校的人才培养外，还应向一些发达国家学习，建立“注册物流师”制度。
以下介绍几个典型的物流配送中心的案例：
案例一：美国干货物流公司（DSC）
美国干货物流公司成立于1960 年，开始只是一家普通的仓储企业。从1969 年起，它将各地的干货仓库改作运输和配送公司，并于1981 年签订了第一份配送合同。从此，公司的配送中心及配送业务发展到全美国，公司名称也由原来的干货储存公司变更为干货物流公司。这从一个侧面反映出美国物流观念的变化与物流业发展的轨迹。该公司现有35 个配送中心，100 万平方米仓库，2 000名员工，每年配送商品在540 万吨以上，是美国大型专业物流企业之一。公司的主要业务是将300 多家工厂生产的商品配送给美国各地7 000 多家零售企业，其中16 家工厂的商品由该公司独家配送。公司对配送的商品没有所有权与经营权，主要是为工厂服务。工厂生产的商品就近存入该公司各地的配送中心，零售商向工厂订货，工厂汇总后通知公司送货，送给谁由工厂决定，具体送货时间由各配送中心与零售商店协商确定。货款由零售商与工厂结算，配送中心向工厂收取相应的物流费用。所有环节包括存货、处理订单和配送商品都由以卫星通信为载体的电脑网络跟踪控制。
该公司的 Melrose Par k 配送中心，地处芝加哥西部的一个郊区，到附近的机场及3 条高速公路只需几分钟，主要为美国中西部的零售商配送商品。该中心拥有一个占地13 万平方米的立体仓库（库高9 米），库房两侧有342 个供卡车装卸货物的库门，有先进的安全控制及自动化喷淋系统，以及装有可视屏（电脑终端）的叉车，但没有自动分拣设施。通常的作业流程为：装满工厂货物的卡车从库房一侧卸货；然后根据商品的种类、生产厂家等资料，由工人刷涂该中心自编的仅供储存、发货之用的条形码，再用叉车送到指定的货架（指令由电脑终端给出）；接到配送货物的指令后，由工人拣选商品，送到库房的另一侧装入卡车。该中心负责人说，货物进出库房最理想的情况是白天进晚上出。但实际上做不到。据统计，该中心储存的包装食品1 年周转12 次（即最多存放30 天），储存的其他干货1 年周转7.5 次（即最多存放49 天）。
案例二：美国沃尔玛连锁公司的配送中心
沃尔玛作为美国最大的连锁公司，在全国设有30 个配送中心。这些配送中心只为公司所属的连锁店配送商品，不接受其他商店的订单，也不实行独立核算。连锁店铺将订单传递给临近的配送中心，配送中心汇总后报公司总部；商品由公司总部向工厂统一采购；店铺将货款汇至总部，由总部与工厂结算，配送中心不负责货款结算。
沃尔玛连锁公司的Portterille 配送中心，拥有1.1 万平方米的立体仓库，位于加州地区，为周围4 个州的77 家店铺配送商品，每天进出库的商品达15 万~20 万箱（件）。该中心的自动化设施齐备，除了公司总部与各地配送中心，以及配送中心内部实行电脑管理外，库房内从货物入库时的分拣、刷码到进入指定的货架，从订单处理、拣选商品、传送到指定的库房门待装卡车，全部是自动化操作。这是干货公司所没有的，它代表了目前美国物流管理与技术的最高水平。
案例三：日本7—11 日用杂货共同配送
7—11 日用杂货商品的共同配送是由日本首都圈附近8 家化妆品销售公司组织承担的，由它们通过将各店所需的杂货混装在一辆货车中，实行对店铺的共同配送。日用杂货的范围包括化妆品、洗涤品、健康卫生用品、电器、纤维品、文具等多种产品。不同产品的商品供给方式不一样，日用杂货的配送不可能由某个特定合作者独自实行所有商品的供给和配送。其中杂货批发商D 公司是7—11创业以来的合作企业之一，该批发商除了在首都圈附近拥有自己独立的共同配送中心外，还与其他企业运营的3 处共同配送中心有业务上的来往。
D 公司从1975 年开始将其自有仓库转变为专门为7—11 服务的专用仓库，并配备有专用车辆和设施。到1988 年，专用仓库面积达到1 122 平方米；1989 年以后，它们将化妆品和其他杂货结合起来开始全面实行共同配送。
D 公司的共同配送中心经营品种达1 200 个，其中350 个品种由本公司供给，其他850 个品种则是从其他物流合作者处进货。与点心商品不同，除了一部分纸制品外，杂货等商品的进货不可能由生产厂家运输到库，而是通过其他合作者（批发商或生产商的销售公司）进货入库。这就意味着一个配送中心必须向另一个配送中心订货，而且要与其他物流中心结成紧密的合作关系，以防止断货，共同实施在库管理。
7—11 店铺的订货频率为每周2 次，与此相吻合，D 公司按星期一和星期四、星期二和星期五、星期三和星期六三组对店铺实施商品配送，每一组大约负责140~150 个店铺。配送车辆每天有12辆（2 吨），平均每辆车向12 家店铺进行配送。
D 公司一般在中午前后实行商品入库作业，下午进行订单信息处理、备货和货物装载等工作，大约在下午5 点钟左右结束，第二天早上向各店铺进行配送。在操作顺序上，杂货的物流活动也是通过计算机进行物流程序管理和数码备货。但是，在分拣或输送单位的规定上，杂货的分拣单位比生产企业运货单位要小。通常零售店铺的订货方式是以最小订货单位加若干个商品的形式进行，因此，除了化妆品和干电池以外，将近90%的杂货都实行小分拣作业。正因为如此，为每个店铺的备货时间平均需要80 秒，比点心商品要多花两成以上的时间。
D 公司每月必须将配送中心的损益表递交给7—11 总部进行审核，这是因为D 公司对其他配送中心所购商品提供有偿的物流服务，同时也要支付从其他配送中心进货的物流费用，所以，7—11总部必须根据损益表来监督各配送中心之间所收取的费用是否合理，并且适当地加以调整。
§§第八章 零售特许经营企业财务管理
本章重点：
零售特许经营企业费用控制
零售特许经营企业资金管理
不同类型的连锁企业财务管理的内容不一样。实行正规连锁经营的企业，由于其总部和分店同属一个法人，其财务管理是建立在资产的所有权与经营权统一的基础上，以总部为核心统一核算。而实行特许连锁经营的企业，各分店只对自己的有形资产拥有所有权，没有经营权，总部和分店之间是以知识产权为纽带联系在一起的，其财务管理的内容是建立在资产的所有权和经营权分离的基础上，围绕着所有者和经营者之间的合同契约来进行的。两种经营的财务核算内容和方式都有较大的区别。财务管理对这两种经营形式的企业都很重要，而对特许经营的企业尤其重要。因此，特许人和特许连锁加盟商既要从各自的利益出发，又要从特许经营整体利益出发，本着双赢的原则，将财务管理落到实处，并处理好这一过程中可能遇到的一切问题。本章重点介绍零售特许经营企业费用控制和资金管理这两个重要问题。
